انديشه هاي هنري مينتزبرگ

ترجمه و تدوين: مسعود بينش

اگر ممكن است مختصري در مورد اين نقشها توضيح دهيد.
- در نقش تشريفاتي، مدير به عنوان نماينده سازمان عمل مي كند و در جلسات و محافل مختلف شركت مي كند. در نقش رهبر، مدير با زيرمجموعه ارتباط برقرار و زمينه هاي انگيزه و رشد آنها را فراهم مي‌كند. در اين نقش بيشتر بر ابعاد اجتماعي و انسان شناسي تمركز وجود دارد تا ابعاد ماموريتي سازمان. در نقش ارتباطي، مدير اطلاعات مورد نياز سازمان را از طريق شركت در شبكه ارتباطاتي با ديگران فراهم مي آورد.
ارتباط با مديران ديگر شركتها، حضور در نمايشگاههاي تجاري و انجمنهاي حرفه اي و باشگاههاي مديريتي همگي بخشي از اين نقش است. در نقش گيرنده اطلاعات، مدير دائما در جست وجو و دريافت اطلاعات راجع به سازمان است تا اطراف خود را كاملا بشناسد. كسب اطلاعات محيط داخلي و خارجي سازمان از طريق شركت در جلسات و مطالعه گزارشهاي تخصصي و ارتباطات كاري به دست مي آيد. در نقش پخش كننده اطلاعات، مدير اطلاعات واقعي و باارزش را به زيرمجموعه منتقل مي كند. اين كار از طريق سخنراني، صدور يادداشت، مذاكرات و جلسات انجام مي‌شود. در نقش سخنگويي، مدير اطلاعاتي را راجع به عملكرد و برنامه هاي شركت در اختيار مراجع خارج از سازمان مي گذارد. تبليغات، سخنراني و گزارشهاي سالانه از اين قبيل است. در نقش كارآفريني مدير منشا تحول و مسئول تغيير در سازمان است. باز طراحي شغل، به كارگيري فناوري جديد و درك نظامهاي مديريتي نوين از اين دست است. در نقش حل مشكل، مدير به مشكلات كار سازمان و رفع آنها مي پردازد. جلوگيري از توقف خط توليد و يا حل مشكلات نيروي انساني بخشي از ايفاي اين نقش است. در نقش مذاكره كننده، مدير باافراد مختلف درون سازمان و مراجع بيرون از سازمان مذاكره مي كند. در نقش تخصيص دهنده منابع، مدير نحوه به كارگيري منابع كمياب سازمان را كنترل مي كند. تخصيص بودجه، نيروي انساني و تجهيزات نمونه اي از آن است.
جايگاه و ارتباط اين نقشها با يكديگر چگونه است؟
- گرچه همه مديران نبايد همه نقشها را ايفا كنند ولي همواره در عملكرد آنان به تناسب نوع كار تعدادي از اين نقشها نهفته است. نقشهاي مراوده اي از نتيجه اختيارات رسمي و همراه با منصب و مقام مدير پديدار مي شود و زمينه ساز ايفاي نقشهاي اطلاعاتي محسوب مي شود. به اين ترتيب افزايش امكان دسترسي مدير به اطلاعات مورد نياز در سازمان، زمينه ايفاي نقشهاي تصميم گيري را فراهم مي آورد تا مدير بتواند براي حل مسائل و يا استفاده از فرصتها به نحو مطلوبتري تصميم بگيرد. البته مديران مختلف بر نقشهاي مختلف تاكيد دارند. ساده ترين نقش، نقش تشريفاتي است كه مدير را به عنوان يك سمبل مطرح مي سازد كه براي انجام وظايف مختلف اجتماعي، قانوني و برگزاري مراسم به آن نياز هست.
شما از مديريت و مدير آرام سخن گفته‌ايد. خصوصيات اين نوع مديريت چيست؟
- مديران آرام به كاركنان خود الهام مي‌بخشند نه توان. آنها محيط و شرايطي را فراهم مي آورند تا انرژي و استعدادهاي نهفته آزاد شود. مديران آرام پيوندهاي فرهنگي بين افراد را مستحكم مي سازند. باآنها نه به عنوان منابع انساني و نه حتي آنچه اخيرا به جاي آن آمده يعني سرمايه انساني برخورد نمي كنند بلكه آنها را به چشم اعضاي محترم يك سيستم اجتماعي همبسته مي بينند. وقتي افراد اعتماد و اطمينان داشته باشند نياز به توان افزايي ندارند. يك ملكه زنبور عسل نيز تنها يك ماده شيميايي از خود بيرون مي دهد تا تمام سيستم اجتماعي را نگه دارد. همان كه در اجتماع انساني، به او فرهنگ مي گوييم. ملكه به زنبورهايي كه كارشان را موثر انجام مي دهند اعتبار و جايزه اي نمي‌دهد، او تنها كار خود را موثر انجام مي دهد به گونه اي كه آنها بتوانند كار خود را انجام دهند. مديران آرام مراقب سازمانهاي خود هستند و چون جراحان عمل نمي كنند. آنها بيشتر وقت خود را صرف جلوگيري از بروز مسائل مي كنند تا حل آنها. اين بهترين نوع پرستاري است كه مي توان انجام داد، بعد از آن خود به خود بهبودي حاصل مي شود. مدير آرام به تدريج و مستمر سوراخهاي سيستم را پر مي كند و از همه كمك مي گيرد. اين به معناي تغيير دائم همه چيز در همه زمانها نيست، بلكه به معناي آن است كه همواره برخي چيزها تغيير مي كند در حالي كه اغلب چيزهاي ديگر پايدار نگه داشته شده است.
مديريت متضاد بااين سبك چيست؟
- من آن را مديريت برمبناي فضولي مي نامم. براي اينكه بفهميم با چه مشكلاتي مواجه هستيم كافي است به مراكز ستاد رهبري سازمانها سري بزنيم. هرگاه با مشكلي مواجه مي شويم واحد جديدي براي مقابله با آن ايجاد مي كنيم. كسي را مي گماريم كه كاري را حل كند و بقيه را ناديده مي گيريم. دوران اين نوع مديريت براساس دخالتهاي بي دليل و غيرموجه گذشته است.
آيا بين رسالت اجتماعي سازمان يعني خدمت به جامعه با رسالت وجودي آنها يعني كسب ثروت تضاد وجود دارد؟
- اصول اقتصادي مي گويد اگر شما تا حدممكن ثروت و سود كسب كنيد جامعه جايگاه بهتري خواهد يافت.
اين نبايد به معناي آن باشد كه سازمان به رسالت اجتماعي توجه نكند. براي مدت زمان طولاني به سازمانها گفته شده بود كه مسئوليت اجتماعي ندارند زيرا تنها بايد ثروت خلق كنند و اگر چنين كنند مسئوليت اجتماعي خود را انجام داده اند. در حالي كه اين يك باور غلط و سفسطه است. سازمانها تاسيس شده اند كه به جامعه خدمت كنند نه برعكس. اگر آنها خدمتي ارائه ندهند دليلي براي موجوديت و بقا نخواهند داشت. شما نمي توانيد نتايج تصميم هاي اقتصادي و اجتماعي را از يكديگر جدا كنيد. هر تصميم اجتماعي تبعات اقتصادي خواهد داشت، حال چگونه ممكن است تصميم هاي اقتصادي تبعات اجتماعي نداشته باشد.
دليل رسوايي برخي كسب وكارها در عصر حاضر چيست؟
- من فكر مي كنم منبع اصلي عبارت است از سقوط كمونيسم در اروپاي شرقي و پديدآمدن اين تصور كه سرمايه داري يكه‌تاز پيروز ميدان است. موازنه بين حكومت، بخش خصوصي و جامعه به هم خورده است. در همه جا چرخشي به سمت بازار و شركتها به چشم مي خورد. حكومتها، موسسات غيرانتفاعي، بيمارستانها و دانشگاهها مي خواهند مثل كسب و كارها عمل كنند. اين فقط مشكلENRON يا WORLDCOM نيست. اين مشكل نقص قانون در كنترل كسب و كارهاست. حقوق و مزاياي بي شمار مديران ارشد شركتها زمينه اين سقوط را فراهم كرده است.
شما از منتقدان دوره هاي آموزش مديريت وMBA به وضع جاري هستيد و حتي كتابي در اين زمينه تاليف كرده ايد. مباني اين طرز تفكر چيست؟
- هم مديريت و هم آموزشهاي مديريت هر دو عميقا در مشكل هستند اما هيچ يك نمي تواند بدون ديگري تغيير كند. آنچه در برنامه هاي معمولي MBA به عنوان مديريت آموزش داده مي شود، آموزش افراد غلط در راههاي غلط با نتايج و دستاوردهاي غلط است. اكنون وقت آن است كه برنامه هاي MBA سنتي را بشناسيم كه به چه منظور به كار مي آيند يا در آن را ببنديم آنها آموزش تخصصي درباره وظايف كسب وكار است نه آموزش عمومي درباره عمل مديريت.
ممكن است بيشتر توضيح دهيد؟
- MBA يك مدرك است مبتني بر راهبرد دهه 1950 با تكيه بر مهارتهاي فني و نه هنر رهبري و مديريت، مدركي با ظاهر درخشان. آموزشهاي سنتي MBA بيش از حد برعلم مديريت تكيه مي كنند در حالي كه هنر و فن و عمليات مديريت را ناديده مي گيرند. شما بسياري چيزهاي خوب راجع به وظايف كسب وكار ياد مي گيريد اما مديريت كسب وكار را نمي آموزيد. البته اين به معناي آن نيست كه در برنامه دو ساله MBA چيزي ياد گرفته نمي شود. اين مدرك و برنامه نياز به كاركرد استخدامي و به دست آوردن شغل خوب و پول خوب دارد و بنابراين افراد هم به آن تمايل دارند. چالش در اينجاست كه ميان ياددادن يك سري مهارتهاي فني با پديدآوردن كسي كه يك مدير شايسته است تفاوت وجود دارد. بسياري از موسسه هاي آموزشي برنامه‌هاي آموزشي كه تدارك مي بينند مانند حسابداري، مالي و بازاريابي، برنامه آموزشي براي مهارتهاي فني است.
بهتر است اين نوع رويكرد را «دوره آموزشها و مهارتهاي فني» بناميم كه با آموزش مديريت متفاوت است. البته مهارتهاي فني هم مهارتهاي ارزشمندي است كه لازم است راجع به آن فكر شود.
تجربه مديريتي افرادي كه در اين دوره ها شركت مي كنند چه نقشي مي تواند داشته باشد؟
- برنامه هاي آموزشهاي MBA سنتي اغلب براي افراد جوان كم تجربه يا بي تجربه است. اينها همان «افراد غلط» است كه تعبير كردم. برنامه هايي كه براي آموزش آنها در نظر گرفته مي شود. بر تجزيه وتحليل و تكنيك تاكيد دارد. اينها همان «راههاي غلط» است. اين افراد وقتي دوره را ترك مي كنند اين برداشت غلط را دارند كه به عنوان مدير آموزش ديده اند كه همين مي تواند بر عمليات مديريت و نيز سازمانها و جامعه ما اثر مخرب داشته باشد. اينها همان«نتايج غلط» است. هيچ كس نمي‌تواند در يك كلاس، مدير خلق كند اما مديران موجود مي توانند عمليات خود را در كلاسهاي فكري كه در آن از تجارب استفاده مي شود بهبود بخشند. ما نياز داريم كه به سبك درگيرانه و مشاركتي در مديريت برگرديم تا سازمانهاي قوي تري بسازيم. بنابراين رويكرد آموزش مديريت بايد به گونه اي باشد كه از طريق آن مديران از تجارب خودشان به صورت عملي ياد بگيرند. مديريت يك عمل است، استدلال و دليل من آن است كه شما نمي‌توانيد آن را در يك موسسه آموزشي ياد بگيريد، اما مي توانيد آن را توسعه دهيد، تنها اگر اين امكان را فراهم آوريد كه تجربه هاي خود را با ديگر مديران در پرتو مفاهيمي جالب سهيم كنيد.
بنابراين آموزش مديريت بايد خاص مديراني باشد كه تجربه عملي دارند. اين تجارب در كلاس آموزشي بايد سطح بندي شود. سهيم كردن شايستگي و تجربه مديران در آموزش، آگاهي آنها را راجع به عملياتي كه انجام مي دهند افزايش مي‌دهد. تئوري هاي فكري به مديران كمك مي كند كه از تجارب خود درك حسي و ملموس داشته باشند. انعكاس فكري تجارب در پرتو ايده ها، كليد يادگيري مديريتي است.
با اين توضيحات، نقش مدارس كسب وكار در بازگرداندن مفهوم صحيح مديريت و اخلاق به كسب و كار چيست؟
- من در اين زمينه يك كتاب مفصل به نام «مديران توسعه يافته نه MBA خوانده ها» نوشته ام. من نمي گويم مدارس كسب‌وكار مسئول آنچه اكنون مي گذرد هستند اما آنها عوامل تاثيرگذاري مي توانند باشند. در زمينه اخلاق، آنها ارزشهاي صاحبان سهام را آموزش مي دهند نه اخلاق را. مدارس كسب و كار بايد افرادي را آموزش دهند كه مدير هستند نه اينكه جواناني را بگيرند كه هيچ مدركي از مديريت ندارند و وانمود كنند كه آنها را به مدير تبديل كرده‌اند با همه آنچه آنها انجام مي دهند پديدآوردن غرور و گستاخي است. از سوي ديگر، اين مسخره است كه برنامه MBA اجرايي، افرادي را كه تجربه دارند مي گيرد و كوشش مي كند به آنها آنگونه تعليم دهد كه گويي هيچ تجربه اي ندارد. اينكه از تجارب آنها استفاده نشود قابل قبول نيست.
آيا مدرك تحصيلي هم در اين زمينه موثر است؟
- به نظر من داشتن مدرك كارشناسي هنر بهتر از مدارك علمي يا مهندسي است زيرا هنر تفاوتهاي ظريف را آموزش مي دهد.
آيا شما مدل بهتري به جاي MBA براي آموزشهاي مديريتي پيشنهاد مي كنيد؟
- من برنامه توسعه بين المللي مديريت عملياتي (IMPM ) را پيشنهاد مي كنم كه بر توسعه عملي مديران و مديران باتجربه و دستيابي به هنر تعالي مديريتي تكيه دارد و با مشاركت 5 دانشگاه از 5 كشور اجرا مي‌شود. اين آموزشها به صورت مدول‌هاي دوهفته اي طي 16 هفته اجرا ميشود. مدول‌ها عبارت است از خود مديريتي، تفكر انعكاسي، ارتباطات مديريتي، تفكر مشاركتي، مديريت سازمانها، تفكر تحليلي، مديريت موضوعها، تفكر جهاني، تفكر عملگرايانه و مديريت تغيير.
شما براي تبيين ايجاد تغييرات مستمر و عميق در سازمانها، مدل مكعب تغييرات را مطرح كرده ايد. لطفا توضيح دهيد.
- مكتب تغييرات طراحي شده تا بسياري موارد و تغييرات سازماني در يك دورنما در آن قرار گيرد. وجوه مكعب دو بعد عمده تغيير را نشان مي دهد. تغيير در يك وجه مي تواند راجع به راهبرد باشد و در وجه ديگر راجع به سازمان. در صمن تغيير مي تواند دو وجه فكري و ذهني يا عيني و عملي داشته باشد. در وجه راهبرد، چشم‌انداز يا دورنگري راهبردي، ذهني ترين موضوع است كه تفكر مجدد آن را مي‌آفريند، همانگونه كه در وجه سازمان، فرهنگ همين‌گونه است و در مهندسي مجدد متبلور مي شود. پس از آن در وجه راهبرد، موقعيتها، برنامه ها و محصولات وجود دارد كه تغييرات در آن در قالب موقعيت يابي و پيكربندي مجدد، برنامه‌ريزي مجدد، كار مجدد و مهندسي مجدد قابل انجام است و در وجه سازمان، ساختار، سيستم ها و افراد وجود دارند كه تغيير در آنها به صورت ساختاردهي مجدد، كوچك سازي، طراحي مجدد، آموزش مجدد و جابه‌جايي انجام مي پذيرد.
غير از وجوه راهبرد- سازمان و ذهني – عيني دو وجه ديگر كدام است؟
- رسمي وغيررسمي. يك موقعيت راهبردي مي تواند بسيار سنجيده و رسمي و يا بسيار در حال تكامل وغيررسمي باشد. افراد نيز مي توانند تغيير كنند از طريق آموزش رسمي و يا غيررسمي، مثلا از طريق مربي.
بااين مكعب چگونه مي توان تغييرات را در سازمان توضيح داد؟
- يك سازمان مي تواند به آساني يك محصول يا يك فرد را تغيير دهد، يعني در راهبرد يا بطن سازمان تغيير پديد آورد. اما تغيير در چشم انداز (راهبردي) يا ساختار (سازماني) بدون تغيير چيزهاي ديگر ناكافي و غيرمنطقي خواهد بود. به عبارت ديگر، اگر خواستار تغيير در سازمان هستيم، بايد هرچيز كه در ذيل آن قرار مي‌گيرد نيز تغيير كند. مثلا تغيير ساختار بدون تغيير سيستم ها و افراد تاثيري ندارد.
تغيير در چشم انداز بدون تفكر مجدد درباره موقعيتهاي راهبردي و طراحي مجدد در برنامه ها و محصولات امكان پذير نيست. بنابراين، تغيير جدي در سازمانها بايد تمامي وجوه مكعب را دربر گيرد: راهبرد و سازمان، ذهني وعيني، رسمي و غيررسمي.

منابع

1 – هنري مينتزبرگ، «سازماندهي، پنج الگوي كارساز»، ترجمه ابوالحسن فقيهي و حسين وزيري، مركز آموزش مديريت دولتي، 1377.

2 – H. MINTZBERG ET. AL. "STRATEGY SAFARI", 1988.
3 – WWW. MINTZBERG. ORG.
4 – WWW. LEADERTOLEADER. COM.
5 – R. GOOSSEN, "MANAGERS AND MBA", JOURNAL OF BUSINESS STRATEGY, 2004.
6 – H. MINTZBERG, "THE ROLE OF THE CEO", WWW. DI. NET.
7 – H. MINTZBERG, "THE INVISIBLE WORLD OF ASSOCIATION", 2005, WWW. LEADERTO LEADER. COM.