سیاست های کلی نظام در حوزه سلامت

سیاست هاي کلی سلامت

-1 ارائه خدمات آموزشی، پژوهشی، بهداشتی، درمانی و توانبخشی سلامت مبتنی بر اصول و ارزش هاي

انسانی- اسلامی و نهادینه سازي آن در جامعه

.

-1-1 ارتقاء نظام انتخاب، ارزشیابی و تعلیم و تربیت اساتید و دانشجویان و مدیران و تحول در محیط هاي علمی

و دانشگاهی متناسب با ارزش هاي اسلامی، اخلاق پزشکی و آداب حرفه اي

.

-2-1 آگاه سازي مردم از حقوق و مسؤولیت هاي اجتماعی خود و استفاده از ظرفیت محیط هاي ارائه

مراقبت هاي سلامت براي رشد معنویت و اخلاق اسلامی در جامعه

.

-2 تحقق رویکرد سلامت همه جانبه و انسان سالم در همه قوانین، سیاست هاي اجرایی و مقررات با رعایت

:

-1-2 اولویت پیشگیري بر درمان

.

-2-2 روزآمد نمودن برنامه هاي بهداشتی و درمانی

.

-3-2 کاهش مخاطرات و آلودگی هاي تهدید کننده سلامت مبتنی بر شواهد معتبر علمی

.

-4-2 تهیه پیوست سلامت براي طرح هاي کلان توسعه اي

.

-5-2 ارتقاء شاخص هاي سلامت براي دستیابی به جایگاه اول در منطقه آسیاي جنوب غربی

.

-6-2 اصلاح و تکمیل نظام هاي پایش، نظارت و ارزیابی براي صیانت قانونمند از حقوق مردم و بیماران و

اجراي صحیح سیاست هاي کلی

ادامه نوشته

عذرخواهی بابت غیبت طولانی به علت سرشلوغی و مشغله کاری

 

سلام و عرض ادب 

در مدت 6 سال مدیریت بیمارستانهای توحید 400 تختخوابی و کوثر 540 تختخوابی سنندج که مملو از تجربیات بسیار مفید برای اینجانب بود ، حال زمان ان رسیده که به دوران سپری شده برگردم و ببینم چه کرده ام. 

مدیریت بیمارستانی عشق ما هاست که از روز اول با این رشته بزرگ شده ایم 

سعی می کنم ممبعد تجربیات خود در این دوران رو بارگذاری کنم تا دیگر عزیزان نیز بتوانند از آن استفاده نمایند  

به امید زندگی پر از امید

پيام مدير منطقه مديترانه شرقي سازمان جهاني بهداشت، به مناسبت روز جهاني بهداشت

پيام مدير منطقه مديترانه شرقي سازمان جهاني بهداشت، به مناسبت روز جهاني بهداشت
مدیر منطقه مدیترانه شرقی سازمان جهانی بهداشت به مناسبت روز جهانی بهداشت پیامی صادر کرد.

به گزارش وب دا، متن پیام دکتر علاء الوان به شرح زیر است:

باعث خوشحالي و مسرت مي باشد كه روز 7 آوريل كه روز تأسيس سازمان جهاني بهداشت در سال 1948 مي باشد. به عنوان روز جهاني بهداشت هر سال جشن گرفته مي شود. موضوع انتخاب شده امسال «سالمندي و سلامت» با شعار «زندگي سالم، طول عمر بيشتر» مي باشد.

در طي سالهاي گذشته، جمعيت دنيا و همچنين جمعيت ساكن در منطقه مديترانه شرقي دستخوش تغييرات جمعيت شناختي قابل توجهي بوده است به طوريكه از ميزان تولد مرگ و مير بالا در گذشته، به سمت ميزان تولد و مرگ و مير پائين و همچنين افزايش اميد به زندگي در حال گذر مي باشد. در حال حاضر تعداد فزاينده افراد مسن در منطقه ما زنگ خطر محسوب نمي شود اما تعداد اين افراد طي دهه آينده در بيشتر كشورهاي منطقه افزايش مي يابد به طوريكه پيش بيني مي شود 9% از جمعيت منطقه تا سال 2025 سالمند بوده و تا سال 2050، ميزان جمعيت مورد نظر به 15% برسد كه ضرورت توجه جدي به نيازهاي بهداشتي و اقتصادي ـ اجتماعي را مي طلبد. همچنين تعداد رو به رشد افراد مسن بدين معني است كه رفته رفته تعداد بسيار زيادي از افراد قدم به سني مي گذارند كه خطر ابتلا آنها به بيماريهاي غيرواگير مزمن از قبيل بيماريهاي قلبي، سكته مغزي، ديابت و سرطان بسيار بيشتر خواهد بود. بنابراين مسن شدن جوامع و ارائه خدمات مراقبت بهداشتي به سالمندان از جمله چالش هاي جديد و جدي سيستم هاي مراقبت بهداشتي كشورهاي منطقه مي باشد كه براي رويا رويي با اين چالش نياز به پاسخگويي جامع و همه جانبه داريم .از اين رو بايد سعي كنيم تا با همكاري كليه حوزه ها، خدمات يكپارچه مراقبت هاي اقتصادي ـ اجتماعي و بهداشتي را فراهم نمائيم، حمايت هاي خانوادگي و اجتماعي را تقويت كنيم و بار بيماري و ناتواني را كاهش دهيم.

روز جهاني بهداشت امسال اين است كه چگونه سلامت در طول دوره زندگي مي تواند به زنان و مردان مسن كمك نمايد تا زندگي بهتر و پربارتري داشته و حامي خانواده و اجتماع خود باشند.

اكثر ما مي توانيم انتظار زندگي طولاني تر در مقايسه با قبل را داشته باشيم. بسياري از افراد ميانسال و سالمند در حالي كه از نعمت پدر و مادر برخوردار مي باشند حتي نتيجه هاي خود را نيز مي بينند. در حالي كه ممكن است در دل احساس جواني داشته باشيم، پيري و زوال جسم امري حتمي و اجتناب ناپذير مي باشد . سرعت پيري و زوال اعضاي بدن تا حد زيادي به كارها و رفتارهاي ما در طول زندگي بستگي دارد از جمله اين كه: چه غذاهايي مي خوريم؟ چقدر تحرك فيزيكي داريم و تا چه اندازه در معرض عوامل تهديد كننده سلامت نظير سيگار و دخانيات مي باشيم؟

همچنين اقدامات پيشگيري و كنترل بيماريهاي غيرواگير از قبيل ديابت، فشارخون بالا و سرطان مي تواند از تحليل اعضاي بدن نيز جلوگيري نمايد.

سازمان جهاني بهداشت براي نجات جان انسانها و حمايت از سلامت آنها و همچنين كاهش ناتواني و رنج دوران پيري از شيوه زندگي سالم در طول زندگي استقبال مي كند. محيط هاي دوستدار سالمندان موجب تقويت سلامت و مشاركت افراد مسن مي شوند. دسترسي سالمندان به مراقبت هاي بهداشتي اوليه و مراقبت هاي بلند مدت امري ضروري است. شناسايي اوليه بيماريها و پيشگيري و مراقبت مي تواند سلامت افراد سالمند را بهبود بخشد. با مسن شدن جوامع ممكن است به موقع به اهداف توسعه انساني و اقتصادي ـ اجتماعي دست نيابيم مگر اين كه از همين امروز وارد عمل شويم . اميدوارم با شعار امسال روز جهاني بهداشت، علاوه بر اطلاع رساني و ارتقاء آگاهي افراد در خصوص سالمندي، شاهد اقدامات جدي و تغييرات مثبت در منطقه باشيم. در پايان بيائيد با كمك يكديگر جوامعي را بسازيم كه در آنها قدر و منزلت افراد سالمند به عنوان منبع با ارزش دانسته مي شود و به آنها اجازه مي دهد تا كاملاً در امور جامعه مشاركت نمايند و با مسن شدن افراد، سلامت آنها نيز ارتقاء يابد.

خدا سالمندان را حفظ نمايد و به آنها كمك كند تا بر طول عمر شان افزوده شود .

تاريخچه بيمارستان در ايران

بیمارستان جندیشاپور، کهنترین بیمارستان ایرانی


ایران . بیمارستان جندیشاپور، کهنترین بیمارستان ایرانی است که اطلاعاتی از آن در دست است . دربارة تاریخ تأسیس و بنیانگذار و مدرسة پزشکی معروف آن ، اظهار نظر قطعی دشوار است ، ولی روایت فردوسی (ج 7، ص 252) دربارة به دار آویختن مانی در برابر بیمارستان جندیشاپور، نشان می دهد که لااقل در روزگار شاعر، بر اساس روایت رایج ، مسلّم بوده که این بیمارستان در زمان شاپور دوم (309 یا310ـ379 میلادی ) وجود داشته است (قس دینوری ، ص 47). این بیمارستان و مدرسة آن در روزگار خسرو انوشیروان (531 ـ 579 میلادی )، به یاری سریانیان نسطوری بسرعت وسعت و شهرت یافت و به اوج شکوه خود رسید (اقبال آشتیانی ، بخش 1، ص 216؛ دانلپ ، ص 219؛ قس کریستن سن ، ص 445؛ الگود، ص 46ـ47). پس از ورود اسلام به خوزستان (بلاذری ، ص 370 به بعد)، مدرسه و بیمارستان آن آسیبی ندید (نصر، ص 396). چنین می نماید که مسلمانان نیز با این شهر و بیمارستان آن بیگانه نبوده اند، زیرا دیرزمانی نمی گذشت که حارث بن کلده ، دانش آموختة جندیشاپور (ابن ابی اصیبعه ، چاپ بیروت ، ج 2، ص 13)، به دعوت پیامبر اکرم صلی اللّه علیه وآله وسلم ، یکی از یاران ایشان را در عربستان مداوا کرد (ابن جلجل ، ص 54؛ قس الگود، همانجا؛ نسیمی ، ص 823، که از عربهای دیگری نیز که در جندیشاپور دانش آموخته بودند، یاد کرده اند). این بیمارستان که پس از سقوط دولت ساسانی از پشتیبانی مالی و معنوی حکومت مرکزی محروم مانده بود، فقط به همت پزشکان و استادان و ایرانیان آن ناحیه توانست حدود سه قرن پس از آن هم بپاید و به مهمترین حلقة اتصال فرهنگ نوپای اسلامی با تمدن ایرانی ، هندی و یونانی بدل گردد و نخستین پایگاه پزشکی در تمدن اسلامی باشد. اگرچه از ارتباط پزشکان بیمارستان و مدرسة جندیشاپور با دربار خلافت اموی نیز سخن رفته است (عیسی ، ص 63)، ولی ارتباط رسمی این بیمارستان با مرکز خلافت اسلامی به روزگار منصور عباسی که جورجیس بن بختیشوع ، پزشک و رئیس بیمارستان جندیشاپور، را برای مداوای خویش به بغداد خواند، آغاز شد (قفطی ، ص 158ـ 159). از آن پس پزشکان جندیشاپور، خاصه پزشکان بلندپایة خاندان بختیشوع ، بتدریج به بغداد رفتند و با پشتیبانی خلفا و وزیران و اقبال مردم روبرو شدند ( رجوع کنید به جاحظ ، ص 145). اهمیت بیمارستان جندیشاپور را همچنین از آنجا می توان دریافت که جندیشاپور را «شهر بقراط » می خواندند (براون ، ص 23). از تاریخ برچیده شدن بیمارستان جندیشاپور اطلاعی در دست نیست ، ولی چنین می نماید که فعالیت آن دست کم تا درگذشت شاپوربن سهل (255)، واپسین رئیس این بیمارستان که نامش را یاد کرده اند (ابن ندیم ، ص 355)، ادامه داشته است .

سازمان اداری و علمی بیمارستانهای ایران در دورة اسلامی که از جندیشاپور نشئت گرفت و به جهان اسلام انتقال یافت ، از برجسته ترین نمونه های مؤسسات عمومی در شرق اسلامی و بویژه ایران به شمار می رود. با آنکه غالباً افراد غیر حرفه ای نظارت عالیه بر بیمارستانها را بر عهده داشتند، «ساعور» (قفطی ، ص 397) یا «متولی » بیمارستان و در واقع مدیر داخلی آن همواره پزشک بود و بر سایر پزشکان ریاست داشت . بیمارستانهای بزرگ به دو بخش اصلی تقسیم می شدند: بخش بیماران سرپایی و بخش بیماران بستری . بیماران سرپایی پس از معاینة پزشک برای گرفتن دارو به داروخانة بیمارستان می رفتند (ابن ابی اصیبعه ، چاپ قاهره ، ج 2، ص 243)، اما هر بیماری که به تشخیص پزشک می بایست بستری می شد،

به بخش ویژة بیماری خود انتقال می یافت . این بخشها،از جمله بخش بیماریهای داخلی ، شکسته بندی ، جراحی و چشم پزشکی ( رجوع کنید بههمان ، ج 1، ص 254،310)، هر یک به تناسب اهمیت بیماری و شمار بیماران ، چند پزشک و خدمتگزار داشت و عده ای کارگزار نیز با عناوین گوناگون مانند «وکیل »، «ناظر»، «خزانه دار» و «دربان » در بیمارستانها خدمت می کردند (ابن جوزی ، ج 7، ص 112). غیر از اینها اشخاصی نیز بر اموال موقوفه و مصرف آن نظارت می کردند (ابن ابی اصیبعه ، چاپ بیروت ، ج 2، ص 203).

بیمارستانها غالباً از طریق موقوفات فراوانی که بیشتر از سوی مؤسسان آنها وقف می شد یا اموالی که امیران و وزیران و ثروتمندان می بخشیدند یا در وصیت نامة خویش سهمی برای آنها مقرر می کردند، اداره می شد. حقوق پزشکان و کارمندان و هزینة درمان و دارو و بستری شدن بیماران و تغذیة آنان نیز به همین شیوه تأمین می گردید. بیمارستان که معمولاً در پاکیزه ترین و پرآبترین نقاط شهر بنا می شد، غیر از بخشهای متعدد درمانی ، بخشی نیز برای اقامت پزشکان و دانشجویان داشت (برای مثال رجوع کنید به رشیدالدین فضل الله ، 1356 ش ، ص 224، 234). اقامت پزشکان در کنار بیمارستان یکی از پدیده های مهم در تاریخ بیمارستانهاست . بیمارستان ، گذشته از وظیفة درمانی ، عمده ترین مرکز آموزش پزشکی نیز به شمار می رفت ( رجوع کنید به پزشکی * ) و پزشکی نظری با پزشکی تجربی و عملی رابطة نزدیک داشت . جز بیمارستانهای معروف و بزرگ ، همة مدارسِ دارای اوقاف تا روزگار اخیر بیمارستانی هم داشته اند و پزشکانی به طور موظف در آن به مداوای بیماران و آموزش دانشجویان مشغول بوده اند (نفیسی ، ص 19). از پدیده های جالب دیگر، درمانگاههای سیار یا «محمول » بود که بویژه در ایام جنگ یا شیوع بیماری ، خدمات بسیاری ارائه می داد. اینگونه بیمارستانها و متعلقات آنها اعم از پزشک ، پرستار، داروخانه ، آلات و ادوات پزشکی و جراحی و حتی لباس برای بیماران ، بر روی چهارپایان حمل می شد (عمادالدین کاتب ، ص 124). این بیمارستانهای سیار حتی به زندانها هم سرکشی می کردند و گاهی به فرمان یکی از امیران ، این بیمارستانها را برای درمان همة طبقات مردم ، اعم از مسلمان یا غیرمسلمان ، به نقاط دوردست می فرستادند (نفیسی ، ص 21).

تأسیس بیمارستان در ایران پس از اسلام امری شایع بود، با اینهمه آگاهی ما از نخستین بیمارستانهای این دوران اندک و تعیین تاریخ تأسیس آنها دشوار است . زیرا اینگونه مؤسسات احتمالاً در آغاز کوچک و کم اهمیت بوده اند و سپس گسترش و اعتبار یافته اند. چنانکه بیمارستان مشهوری را ـ که رازی چندگاهی ریاست آن را بر عهده داشت ـ به استناد آثار و قراین تاریخی و جغرافیایی ، می توان بازمانده از روزگار پیش از اسلام شمرد (کریمان ، ج 2، ص 362)، اما نمی توان تاریخی تعیین کرد. در زرنگِ (زرنجِ) سیستان نیز بیمارستانی بود که عمروبن لیث صفاری بازاری در کنار آن ساخت و قسمتی از درآمد آن را وقف بیمارستان کرد (اصطخری ، ص 241). به نظر می رسد که این دو از کهنترین بیمارستانهای ایران پس از اسلام بوده اند (نجم آبادی ، ج 2، ص 768). پس از آن می توان از بیمارستان عضدی شیراز یاد کرد که به دست عضدالدولة دیلمی پی افکنده شد. در همان روزگار، در اصفهان نیز بیمارستان معتبری وجود داشت که ابن مندویة اصفهانی ، از پزشکان معروف سدة چهارم ، در آن طبابت می کرد (ابن ابی اصیبعه ، چاپ قاهره ، ج 2، ص 21ـ22) که شاید از آثار روزگار آل بویه بوده باشد (نجم آبادی ، همانجا).

در همین ایام ، در تِرْمِذ بیمارستانی با اوقاف مخصوص ، به همت ابوالحسن محمدبن حسن بنا شد (ابن حوقل ، ص 454ـ 455). در فیروزآباد فارس هم بیمارستان معتبری وجود داشته که ابن بلخی (ص 139) از آن یاد کرده است .

در سدة پنجم نیز بیمارستانهای بسیاری در شهرهای ایران دایر بوده که از برخی از آنها آگاهیهایی در دست است . ابوسعید نیشابوری معروف به خرگوشی (متوفی 407)، از فقیهان و زاهدان این دوره ، بیمارستانی در نیشابور ساخت (اِسنوی ، ج 1، ص 228ـ 229) که شاید همان بیمارستانی باشد که خطیب سمرقندی در 409 به هنگام ورود به نیشابور در باغ آن سکنی گزید (صریفینی ، ص 214).

خواجه نظام الملک نیز بیمارستانی بزرگ در نیشابور ساخت (سُبکی ، ج 4، ص 314) که گفته اند روزی هزار دینار در آنجا ـ از محل صدقات ـ هزینه می شد (عیسی ، ص 268، به نقل از ابن مُلَقِّن ). همچنین در خوارزم بیمارستانی بوده که ابن بطوطه در 733 آن را دیده و از پزشک آن موسوم به صهیونی یاد کرده است (ص 366). در مرو نیز بیمارستانی بوده که عیسی بن ماسه در آنجا طبابت می کرده است (ابن بیطار، ج 2، ص 15).

در سدة هفتم در شیراز، پایتخت اتابکان فارس ، چند بیمارستان بزرگ و معتبر به دستور دو تن از وزیران این خاندان بنا شد. امیر مقرب الدین مسعود و امیر فخرالدین ابوبکر، وزیران ابوبکربن سعد، هر یک در آن شهر بیمارستانی ساختند و اوقافی بر آن مقرر داشتند (زرکوب شیرازی ، ص 59ـ60). بیمارستان مظفری شیراز نیز در همین روزگار ساخته شد و علامه قطب الدین شیرازی ، طبیب و فیلسوف مشهور، ده سال در آنجا به مداوای بیماران مشغول بود (فسائی ، ج 2، ص 1148ـ1149). در همین ایام ، بیمارستان بزرگ صاحبی در یزد به نام خواجه شمس الدین محمد صاحب دیوان بنا گردید و شمس الدین محمد، برای تأمین مخارج پزشکان و بیماران ، محلّی را تعیین و بخشی از یک روستا را وقف آنجا کرد (جعفری ، ص 111ـ113). همچنین از بیمارستانی در کرمان یاد شده که قُتلُغ تَرکان خاتون ، ملکة معروف قراختایی کرمان و همسر قطب الدین محمد، ساخته بود (نفیسی ، ص 18). ولی بزرگترین بیمارستان ایران در سده های هفتم و هشتم را رشیدالدین فضل الله همدانی ، وزیر غازان خان ، بنا کرد. بیمارستانی که وی در تبریز، در ربع رشیدی ، ساخت شامل بخشهای متعدد درمانی ، داروخانه ، مسکن پزشکان و کارمندان بود و در وقفنامه ای که برای آن نوشت ، مقرر کرد که پزشک بیمارستان در همانجا به آموزش پزشکی هم مشغول شود (ص 180ـ183). این بیمارستان از جمله بیمارستانهایی بود که رشیدالدین فضل الله از فرزند خویش جلال الدین در آسیای صغیر خواست که پانصد من از داروهای مختلف برای آنها بفرستد (همو، 1358 ش ، ص 92؛ قس براون ، ص 105). رشیدالدین در این بیمارستان ، گروهی پزشک ماهر از همة کشورهای اسلامی گردآورد و برای هر یک از آنها دانشجویانی به دستیاری برگزید (همو، 1356 ش ، ص 224). مسکن پزشکان در محلة صالحیه نزدیک بیمارستان واقع بود (همان ، ص 180). جزئیات موقوفات بیمارستان تبریز در وقف نامة ربع رشیدی مضبوط است . رشیدالدین همچنین بیمارستان اتابکی شیراز را که در حال فروپاشی بود، دوباره دایرساخت و محمود بن الیاس شیرازی پزشک را به نظارت آنجا گمارد و نیز بیمارستان همدان را دوباره به فعالیت واداشت (الگود، ص 312).

به رغم این کوششهای گسترده ، به نظر می رسد که از آن پس اندک اندک اوضاع بیمارستانها سیر نزولی کرده است . با آنکه تیمور فرمان داده بود که باید در همة شهرهای قلمرو او لااقل یک بیمارستان دایر باشد (تیمور گورکان ، ص 368،370)، این مؤسسات رو به ویرانی نهاده بود، چندانکه در روزگار صفویان نیز این وضع ادامه داشت و به گفتة رافائل دومانس اگر چه در هر شهر بزرگ یک یا دو بیمارستان دایر بود، مردم از آنها رویگردان بودند و حتی آنها را «دارالمرگ » می خواندند (الگود، ص 398). کشمکشهای سیاسی و نظامی داخلی و خارجی در اواخر صفویان که تا روزگار قاجار به طول انجامید، یکسره باعث ویرانی بیمارستانهای ایران و به یغما رفتن موقوفات وسیع و گرانبهای آنها شد. فقط از روزگار فتحعلی شاه قاجار به بعد بیمارستانهای انگشت شماری در گوشه و کنار به همان سبک قدیم پدید آمد که البته هیچگاه از نظر سازمان اداری و درمانی با بیمارستانهای بزرگ و معتبر سده های پیشین قابل مقایسه نبود.



غیر از بیمارستانی که فتحعلی شاه در تهران بنا کرد و بعدها به هنگام احداث خیابان بوذرجمهری ویران شد (نفیسی ، ص 3)، در روزگار ناصرالدین شاه نیز حاج میرزا حسین خان مشیرالدوله ، سپهسالار اعظم ، در وقف نامة ساختمان مدرسة ناصری که سپس به سپهسالار معروف شد، قسمتی از ساختمان را به بیمارستان اختصاص داد (همان ، ص 19). از آن پس تا تأسیس نخستین بیمارستان ایرانی به سبک جدید در تهران ، اطلاعی از برپایی بیمارستان در ایران ، جز بیمارستانهای میسیونری و خارجی ، در دست نیست .

بیمارستانهای نوین . در همان روزگاری که بیمارستانهای ایرانی رو به ویرانی و نابودی نهاده بود، برخی از دولتهای اروپایی که در پی گسترش نفوذ خود در سواحل خلیج فارس و اقیانوس هند بودند، به طور مستقیم یا به وسیلة شرکتهای بازرگانی و خدماتی هیئتهای مذهبی وابسته به خود، در شهرها و سواحل ایران بیمارستانهایی پی افکندند. تأسیس این بیمارستانها را، گرچه در آغاز کوچک بودند و از سوی ساکنان محلی با استقبال چندانی روبرو نشدند، باید سرآغاز ورود طب اروپایی به ایران دانست . آشکار است که مدیریت این مراکز درمانی در دست پدیدآورندگان آنها بود و غالباً هزینه های آنها را نیز همانها تأمین می کردند. نخستین بیمارستان میسیونری در ایران را قبل از اشغال جزیرة هرمز به وسیلة نیروهای مشترک ایرانی ـ انگلیسی در 1032/1622، پرتغالیها در آن جزیره ساختند. این بیمارستان که میسری کوردیا نام داشت و زیر نظر راهبان فرقة آوگوستین اداره می شد، خدمات خیریه و عام المنفعة بسیار انجام داد. جان فرایر ، پزشک کمپانی هند شرقی ، در اواخر روزگار صفویان در 1088/ 1677 در دهکدة کوچکی نزدیک بندر گُمْبْرون (بندرعباس ) دو بیمارستان زیبا و پاکیزه دیده است . یکی از این دو بیمارستان را هلندیها و دیگری را یک بانکدار هندی در خدمت کمپانی هندشرقی ، بنا کرده بودند (الگود، ص 399). این کمپانی در بسیاری از بنادر مهم خلیج فارس قرنطینه ها و بیمارستانهایی تأسیس کرد، چنانکه در حدود 1140/ 1727، بیمارستان کوچکی در گمبرون گشود که ریاست آن را دکتر فوربز به عهده داشت . ظاهراً بیمارستان بصره یکی از مهمترین مراکز درمانی کمپانی بود که پس از قصد کریم خان زند بر حمله به بصره ، به بوشهر منتقل شد (همان ، ص 408،431). پس از آنکه دولت انگلستان رسماً به جای کمپانی ، نفوذ خود را در منطقه گسترش داد، نمایندگیهای سیاسی این کشور ادارة بیمارستانها را به عهده گرفتند. در اوایل سدة سیزدهم / اواخر سدة هجدهم نیز «نمایندگی مقیم » دولت انگلستان در بوشهر بیمارستانی تأسیس کرد (رایت ، ص 122). شرکت تلگراف هندواروپایی که در دست انگلیسیان بود، در برخی از نواحی ساحلی خلیج فارس درمانگاه و داروخانه تأسیس کرد. قرنطینه های مرزی انگلستان در بنادر ایران نیز از جمله مراکز درمانی شایان ذکر در اوایل تأسیس بیمارستانهای نوین در ایران به شمار می روند. این قرنطینه ها در بنادری که اصولاً دارای بیمارستان و پزشک نبودند، خدمات مهمی انجام می دادند و در کنار وظایف خویش به مداوای بیماران محلی ، بویژه بینوایان ، می پرداختند (سدیدالسلطنه ، ص 169).

روسها نیز که در سواحل شمالی کشور در تکاپوی ایجاد منطقة نفوذ بودند، نخستین بیمارستان را در 1264/1848 برای ملوانان خویش تأسیس کردند و امتیاز ایجاد بیمارستان دیگری را در استرآباد به دست آوردند (الگود، ص 512؛ تیموری ، ص 269ـ 273). با اینهمه ، تأسیس اینگونه بیمارستانها موجب گسترش بیمارستانهای نوین در ایران نشد. حتی با آنکه در روزگار فتحعلی شاه قاجار، پزشک هیئت ژنرال گوردن فرانسوی نیز در پایتخت درمانگاهی تأسیس کرد (الگود، ص 441)، باز تأسیس رسمی بیمارستانهای جدید در ایران از روزگار ناصرالدین شاه آغاز شد.

در 1288، حسین خان مشیرالدولة سپهسالار، ناظم الاطبای نفیسی را مأمور کرد تا نخستین بیمارستان ایرانی را به سبک جدید در تهران احداث کند. این بیمارستان در خیابانی خارج از شهر ] که سپس به خیابان مریضخانه نامبردار شد [ تأسیس شد (نفیسی ، ص 19ـ20). همو در مشهد نیز به دستور سپهسالار بیمارستانی به سبک جدید ساخت که به دارالشفا موسوم شد و تا مدتها یگانه بیمارستان مشهد بود (حکیم الممالک ، ص 259؛ نفیسی ، همانجا). در 1300 دکتر جوزف کوچران ، عضو میسیون امریکایی در ارومیه ، بیمارستانی به نام وست مینستر در آن شهر پی افکند و در همانجا به آموزش پزشکی پرداخت ( ایرانشهر ، ج 2، ص 1449). نخستین بیمارستان امریکایی تهران ، که مرکز آموزشی نیز بود، در 1272 ش / 1311 افتتاح شد و تا 1320 ش به کار ادامه داد. در این سال به علت بروز جنگ و کمبود پزشک از فعالیت بازماند (همان ، ج 2، ص 1449ـ1450). ولی مدتی بعد کار خود را از سر گرفت که تا اواخر 1357 ش ، سال پیروزی انقلاب اسلامی ، در ادارة آمریکاییها بود.

میسیون انگلیسی وابسته به «انجمن مبلغان مسیحی لندن » نیز فعالیتهای پزشکی خود را به سبب توجه دولت انگلستان به جنوب ایران ، در این منطقه از کشور گسترد و بیمارستانهایی ویژة مردان و زنان در اصفهان و کرمان و یزد و شیراز بنا کرد که نخستین بیمارستانهای آن شهرها بود (رایت ، ص 118ـ122). نخستین بیمارستان میسیونری ، در جلفا، محل ارامنة این شهر، تأسیس شد و در 1312/ 1894 با ورود دکتر کار به این بیمارستان ، دورة جدیدی در فعالیت آن آغاز گردید. همچنین خانم ماری برد دو درمانگاه در دو منطقة اصفهان تأسیس کرد که بزودی به فعالیت آنها پایان دادند (الگود، ص 534). پس از تأسیس مرکز مبلغان مسیحی در جلفای اصفهان ، اعضای میسیون در محوطة وسیع انجمن در 1314 بیمارستان و داروخانه ای و سپس بیمارستانی برای زنان تأسیس کردند. از آن پس این میسیون در 1316 در یزد و در 1319 در کرمان ، بیمارستانهایی ساختند، آنگاه در 1303 ش در شیراز به سرمایة محمدحسین نمازی ، زایشگاهی بنیان کردند که سپس با همکاری ادارة تلگراف هند و اروپایی به بیمارستان بزرگی تبدیل شد ( > جهان اسلام < ، ص 182). در 1304 ش ، دکتر کار ( رجوع کنید بهسطور پیشین ) بیمارستان مرسلین را در شیراز بنیان نهاد (کاظمی ، مصاحبة مورخ 3 مرداد 1379). با اینهمه ، به نظر می رسد که در آغاز مردم بومی از این بیمارستانها استقبال نکرده باشند؛ حتی مردم اصفهان اجازه ندادند که این میسیون در محلات مسلمان نشین شهر بیمارستان تأسیس کند، ولی سرانجام در 1320 دکتر کار در شهر درمانگاهی ساخت و تاجر ثروتمندی نیز، برای ساختن بیمارستان زنان و مردان ، قطعه زمین بزرگی اعطا کرد. در این بیمارستانها دانشجویان به آموختن فنون پزشکی می پرداختند و سپس دولت ایران به استادان آنها اجازه داد که پروانة پزشکی صادر کنند. دولت ایران حتی در 1333 سهمی از بودجة دولتی در اختیار بیمارستان اصفهان گذاشت (الگود، ص 535). میسیون امریکایی همچنین در 1321 به وسیله دکتر فانک در همدان بیمارستانی بنا نهاد که در 1335 توسعه یافت . در 1323 نخستین «مجلس حفظ الصحة » دولتی در تهران تشکیل شد و نظامنامه ای مبنی بر تأسیس قرنطینه هایی در بنادر ایران ، آبله کوبی ، ایجاد بیمارستان ویژة زنان و کودکان برای آن نوشته شد ( ایرانشهر ، ج 2، ص 1404) و مدیریت پاره ای از بیمارستانهای خارجی به دولت ایران منتقل گشت . میسیون روسیه در زمینة تأسیس بیمارستان در ایران فعالیت چندانی نداشت ؛ به کوشش نیکیتین ، کنسول روسیة تزاری ، هیئتی برای مبارزه با وبای 1915 میلادی به شهر فرستاد و رئیس آن ، دکتر کاش ، بیمارستانی در آنجا تأسیس کرد. این بیمارستان تنها مؤسسه ای بود که از سوی میسیون ارتدوکس پشتیبانی می شد (تمدن ، ص 243ـ244).

نخستین بیمارستان «تهران » به مساعدت آلمانیها در آغاز برای قشون تأسیس شد و تحت سرپرستی دکتر پولاک و دکتر شلیمر بود (رایت ، ص 126ـ127؛ الگود، ص 512). این بیمارستان که بعدها به «دولتی » و «شاهنشاهی » موسوم شد، پس از مدتی به چنان وضعی درآمد که آن را «گورستان زنده ها» نامیدند (سِرِنا، ص 135). مریضخانة دولتی دوازده سال پس از تأسیس در اختیار مردم قرار گرفت و برای ارتش بیمارستان دیگری ساخته شد (الگود، همانجا) که چندی بعد مظفرالدین شاه از ایلبرگ ، پزشک سفارت آلمان ، خواست که آن را تجدید سازمان کند. بیمارستان دولتی زیر نظر این پزشک توسعه یافت و وی همچنان در آنجا مشغول به کار بود تا در محرم 1334/ نوامبر 1915 که هیئتهای نمایندگی دول متحد تهران را ترک کردند، ایلبرگ هم از ایران رفت و ریاست بیمارستان به دکتر لقمان الممالک ، پزشک شاه ، واگذار شد (همان ، ص 546)، اما اوضاع این بیمارستان به سبب شعله ور شدن جنگ اول جهانی و واگذارشدن بخشی از آن به روسها، دستخوش پریشانی شد، تا آنکه در 1337 دولت ایران موافقت کرد که انگلستان دو پزشک به بیمارستان اعزام کند و آن را از کمکهای مالی خود بهره مند سازد. بر اساس این توافق ، دکتر نلیگان پزشک سفارت انگلستان و دکتر اسکات رئیس بخش پزشکی ادارة تلگراف هندواروپایی (رایت ، همانجا) و سه پزشک ایرانی به نامهای لسان شمس معروف به لسان الحکما، میرزا محمدخان علائی و موسی خان ، به عنوان نخستین پزشکان آنجا، مشغول به کار شدند (الگود، ص 546 ـ 548). این بیمارستان بزودی به بیمارستان «انگلیسی » معروف شد (رایت ، ص 127). در 1301 ش / 1922 که اوضاع سیاسی بر ضد انگلستان و نفوذ آن در ایران جریان داشت ، دولت انگلستان از کمک مالی به بیمارستان سرباز زد و از شرکت نفت ایران و انگلیس خواست که نگهداری آن را برعهده گیرد و بیمارستان زیرنظر پزشکان انگلیسی و ایرانی به کار ادامه داد (الگود، ص 554). این بیمارستان در 1319 ش «سینا» نام گرفت (نجمی ، ص 421)، و بتدریج از دست پزشکان انگلیسی خارج شد و ایرانیان خود ادارة آن را بر عهده گرفتند. بیمارستان سینا هم اکنون یکی از بزرگترین و معتبرترین بیمارستانهای دولتی است که با نظارت دانشکدة پزشکی دانشگاه تهران اداره می شود. پس از تأسیس بیمارستان دولتی ، در سایر شهرهای ایران نیز بتدریج بیمارستانهای جدید به کمک پزشکان بیگانه یا به همت ایرانیان تأسیس شد، چنانکه در 1334 علاوه بر بیمارستان وابسته به هیئت نمایندگی انگلستان در بوشهر (رایت ، همانجا)، بیمارستان جدیدی با کمک مالی بازرگانان محلی تأسیس شد و زیر نظر پزشکی انگلیسی شروع به کار کرد و ادارة آن را هیئتی مرکب از دو ایرانی و دو انگلیسی برعهده گرفتند (الگود، ص 548). در همین سال ، در مشهد میسیون انگلیسی بیمارستانی به ریاست دکتر کوک پی افکند و نیز بیمارستان شاهرضا به مساعدت آلمانیها در آن شهر تأسیس شد. در تهران هم دکتر سعید مالک ، «لقمان الملک »، که رئیس مجلس حفظ الصحه و سپس رئیس «ادارة کل صِحّیه » بود، در 1299ـ 1300ش پس از تأسیس انستیتو پاستور ایران ، بیمارستان وزیری را بنا کرد ( ایرانشهر ، همانجا) و براساس آمار دولتی در 1301 ش شمار بیمارستانهای تهران به هشت واحد رسید (شهری باف ، ج 1، ص 69). وی همچنین بیمارستانها و قرنطینه های بنادر جنوب کشور را که تا 1307 ش / 1928 زیرنظر انگلیسیان اداره می شد و در این سال به دولت ایران واگذار گردید، اصلاح کرد و توسعه داد و برای امور بهداشتی و قرنطینه ای خلیج فارس و ضدعفونی کشتیهای وارد به آبهای ایران ، کشتی مخصوصی به نام ابن سینا خرید ( ایرانشهر ، همانجا).

در 1304 ش / 1925 میسیون «خواهران نیکوکار » درمانگاهی در ارومیه ، و در 1314 ش درمانگاه دیگری در اصفهان بنا کرد و در تهران نیز مرکز درمانی پدید آورد. «خواهران نیکوکار» در بیمارستانهای دولتی شهرهای ایران نیز به فعالیت پزشکی و خیریه می پرداخت ( ایرانشهر ، ج 2، ص 1452).

علاوه بر اینها، در 1312 ش بیمارستانی به نام بیمارستان شوروی در تهران آغاز به کار کرد و تا 1317 ش به فعالیت ادامه داد. پس از آن تعطیل شد تا اینکه در 1322 ش به درخواست دولت ایران مجدداً گشوده شد و در 1326ش / 1947 در اختیار اتحادیة انجمنهای صلیب سرخ اتحاد شوروی قرار گرفت و سرانجام در 1362 ش به دانشگاه تهران واگذار و نام بیمارستان میرزا کوچک خان برآن نهاده شد. بیمارستان شوروی پس از شروع فعالیت مجدد خود در 1322 ش ، شعبه هایی نیز در تبریز، ارومیه ، مشهد و رشت گشود.

از دیرباز نیکوکاران نیز در تأسیس بیمارستانهای جدید پیشقدم شدند. آیت الله حاج سیدرضا فیروزآبادی ، روحانی صاحب نام و خَدوم تهران در 1315ش بیمارستان بزرگی در شهر ری بنا کرد که به نام خود وی موسوم شد (همان ، ج 2، ص 1405) و از بیمارستانهای معتبر ایران به شمار می رفت . در 1328 ش بازرگانان تهران بیمارستانی به نام «بازرگانان » تأسیس کردند. در 1331 ش نیز از خیرات ابوالقاسم مفرح بیمارستان مفرح در تهران بنا شد و طی وقفنامه ای ادارة آن به دولت واگذار شد. در برخی شهرها نیز بیمارستانهای خیریّه با حمایت یا زیرنظر علما، از جمله حاج آقا نورالله اصفهانی * در اصفهان و حاج شیخ عبدالکریم حائری * در قم تأسیس شد.

در 1317 ش بنای بیمارستان پهلوی معروف به هزار تختخوابی (بیمارستان امام خمینی کنونی ) در تهران آغاز شد و در 1325 ش به بهره برداری رسید. این بیمارستان اکنون نیز یکی از بیمارستانهای بزرگ ایران محسوب می شود. در 1318 ش بیمارستانی ویژة مسلولین در یکی از ساختمانهای قدیمی در شاه آباد (دارآباد) شمیران تأسیس شد. این بیمارستان سپس توسعه یافت و نخستین ساختمان بزرگ آن در 1324 ش افتتاح شد (همان ، ج 2، ص 1431).

در 1320 ش ، وزارت بهداری تأسیس شد و نظارت بر کلیة قرنطینه های مرزی را در دست گرفت . فعالیت دولت ایران ، خاصه پس از تأسیس وزارت بهداری ، در جهت تأسیس بیمارستانهای جدید در ایران رو به فزونی نهاد. در 1321 ش این وزارتخانه بیمارستانهای فارابی ، نجات و شفا را تأسیس کرد که از بزرگترین بیمارستانهای ایران بودند. در 1325ش در امامیة تهران بیمارستان دیگری به نام آسایشگاه بوعلی ساخته شد که ویژة مسلولین بود و در 1337 ش توسعه یافت (همان ، ج 2، ص 1432). بیمارستان شیر و خورشید سرخ ایران نیز در 1329 ش در جنوب ایران تأسیس گردید. در 1330 ش مؤسسة سرطان شناسی ، با همکاری دانشگاه تهران و سازمان شیر و خورشید سرخ ، در تهران تأسیس شد که سپس به صورت بیمارستانی مجهز برای بیماران سرطانی درآمد (همان ، ج 2، ص 1424). همچنین از 1336 ش به بعد در اغلب شهرهای ایران بیمارستانهایی عمومی و تخصصی به همت وزارت بهداری یا دانشکده های پزشکی تأسیس شد، چندانکه امروز در شهرهای کوچک و بزرگ ایران به تناسب جمعیت و موقعیت جغرافیایی و اقتصادی ، بیمارستانهای مجهز با درمانگاههای وابسته به آنها یا مستقل از آنها، اما همگی تابع قانون تأسیس و ادارة مؤسسات درمانی ، مشغول به کارند. در نیم قرن اخیر، بخش خصوصی هم در تأسیس بیمارستان به سرمایه گذاری پرداخته و مراکز درمانی متعددی در شهرهای ایران ایجاد

کرده است .

منابع : ابن ابی اصیبعه ، عیون الانباء فی طبقات الاطباء ، قاهره 1299ـ1300/ 1882ـ1883؛ همان ، بیروت 1957؛ ابن بطوطه ، رحلة ابن بطوطة ، چاپ محمد عبدالمنعم عریان ، بیروت 1407/1987؛

ابن بلخی ، فارس نامه ، چاپ گی لسترنج ، و رینولد آلن نیکلسون ، لندن 1921، چاپ افست تهران 1363 ش ؛ ابن بیطار، الجامع لمفردات الادویة و الاغذیة ، بولاق 1291؛ ابن جلجل ، طبقات الاطباء و الحکماء ، چاپ فؤاد سید، قاهره 1955؛ ابن جوزی ، المنتظم فی تاریخ الملوک و الامم ، حیدرآباد دکن 1357ـ1359/ 1938ـ1940؛ ابن حوقل ، کتاب صورة الارض ، چاپ کرامرس ، لیدن 1967؛ ابن ندیم ، کتاب الفهرست ، چاپ رضا تجدد، تهران 1350 ش ؛ عبدالرحیم بن حسن اسنوی ، طبقات الشافعیة ، چاپ کمال یوسف حوت ، بیروت 1407/1987؛ ابراهیم بن محمد اصطخری ، کتاب مسالک الممالک ، چاپ دخویه ، لیدن 1967؛ عباس اقبال آشتیانی ، مجموعة مقالات عباس اقبال آشتیانی ، بخش 1، گردآوری و تدوین از محمد دبیرسیاقی ، تهران 1369 ش ؛ ایرانشهر ، تهران : کمیسیون ملی یونسکو در ایران ، 1342ـ1343 ش ؛ احمدبن یحیی بلاذری ، فتوح البلدان ، چاپ رضوان محمد رضوان ، بیروت 1398/1978، چاپ افست قم 1404؛ محمد تمدن ، اوضاع ایران در جنگ اول ، یا، تاریخ رضائیّه ، ارومیه 1350 ش ؛ تیمور گورکان ، تزوکات تیموری ، تحریر ابوطالب حسینی تربتی بفارسی ، آکسفورد 1773، چاپ افست تهران 1342 ش ؛ ابراهیم تیموری ، عصر بی خبری ،

یا، تاریخ امتیازات در ایران ، تهران 1332 ش ؛ عمروبن بحر جاحظ ، البخلاء ، بیروت 1407/1987؛ جعفربن محمد جعفری ، تاریخ یزد ،

چاپ ایرج افشار، تهران 1343 ش ؛ علینقی بن اسماعیل حکیم الممالک ، روزنامة سفر خراسان ، تهران 1356 ش ؛ احمدبن داود دینوری ، الاخبار الطوال ، چاپ عبدالمنعم عامر، قاهره 1960، چاپ افست قم 1368 ش ؛ رشیدالدین فضل الله ، سوانح الافکار رشیدی ، چاپ محمدتقی دانش پژوه ، تهران 1358 ش ؛ همو، وقفنامة ربع رشیدی ، چاپ مجتبی مینوی و ایرج افشار، تهران 1356 ش ؛ احمدبن ابی الخیر زرکوب شیرازی ، شیرازنامه ، چاپ بهمن کریمی ، تهران 1310 ش ؛ عبدالوهاب بن علی سُبکی ، طبقات الشافعیة الکبری ، چاپ محمود محمد طناحی و عبدالفتاح محمد حلو، قاهره 1964ـ1976؛ محمدعلی بن احمد سدیدالسلطنه ، بندرعباس و خلیج فارس = اعلام الناس فی احوال بندرعباس ، چاپ احمد اقتداری و علی ستایش ، تهران 1363 ش ؛ کارلا سرنا، سفرنامة مادام کارلا سرنا: آدمها و آیینها در ایران ، ترجمة علی اصغر سعیدی ، تهران 1362 ش ؛ جعفر شهری باف ، تاریخ اجتماعی تهران در قرن سیزدهم ، تهران 1367ـ 1368 ش ؛ ابراهیم بن محمد صریفینی ، تاریخ نیسابور: المنتخب من السیاق ، چاپ محمدکاظم محمودی ، قم 1362 ش ؛ محمدبن محمد عمادالدین کاتب ، تاریخ دولة آل سلجوق ، اختصار فتح بن علی بنداری ، مصر 1318/1900؛ احمد عیسی ، تاریخ البیمارستانات فی الاسلام ، بیروت 1401/1981؛ ابوالقاسم فردوسی ، شاهنامة فردوسی ، متن انتقادی ، ج 7، چاپ م .ن . عثمانوف ، مسکو 1968؛ حسن بن حسن فسائی ، فارسنامة ناصری ، چاپ منصور رستگار فسائی ، تهران 1367 ش ؛ علی بن یوسف قفطی ، تاریخ الحکماء، و هو مختصر الزوزنی المسمی بالمنتخبات الملتقطات من کتاب اخبار العلماء باخبار الحکماء ، چاپ لیپرت ، لایپزیگ 1903؛ محمدجواد کاظمی ، بنیاد فارس شناسی ، شیراز، مصاحبه ، 3 مرداد 1379؛ آرتور امانوئل کریستن سن ، ایران در زمان ساسانیان ،

ترجمة رشیدیاسمی ، تهران 1351 ش ؛ حسین کریمان ، ری باستان ، ج 2، تهران 1349 ش ؛ محمود نجم آبادی ، تاریخ طب در ایران پس از اسلام : از ظهور اسلام تا دوران مغول ، تهران 1353 ش ؛ ناصر نجمی ، طهران عهد ناصری ، تهران 1364 ش ؛ محمود ناظم نسیمی ، «ابداع الرسول العربی فی فن الصحة »، در ابحاث الندوة العالمیة الاولی لتاریخ العلوم عندالعرب ، ج 1، حلب 1977؛ سعید نفیسی ، «تاریخ بیمارستانهای ایران »، شیر و خورشید سرخ ایران ، سال 3، ش 9ـ10 (1329ـ1330 ش )؛

E. G. Browne, Arabian medicine , Cambridge 1962; D. M. Dunlop, Arab civilization to A.D.1500 , London 1971; Cyril Elgood, A medical history of Persia and the Eastern Caliphate , Cambridge 1951; The Moslem world , XII (1924); S. H. Nasr, "Life sciences, alchemy and medicine", in The Cambridge history of Iran , vol.4, Cambridge 1975; Denis Wright, The English amongst the Persians during the Qajar period: 1787-1921 , London 1977.

/ صادق سجادی /

شاخصهاي سلامتي در جمهوري اسلامي ايران

اشاره:

در راستاي برنامه هاي توسعه دولت جمهوري اسلامي ايران، وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشكي متولي تامين حفظ و ارتقا سلامت جامعه از طريق تربيت نيروي انساني، سياستگذاري و برنامه ريزي و تامين و توزيع تجهيزات پزشكي و امكانات فراهم كردن سرمايه كافي براي رسيدن به اين هدف انساني است به منظور تحقق اين هدف وزارت متبوع در طي سالهاي گذشته با تدوين سياستها و برنامه هاي خود و علي رغم مواجه بودن با نارساييها و چالشهاي فراوان به دستاوردها و موفقيتهاي عظيم نايل آمده كه تحت الشعاع بعضي كمبودهاي بخش سلامت قرار گرفته و كمرنگ جلوه داده شده است. بر اين اساس ضرورت آگاهي مردم، مسئولان و نمايندگان محترم مجلس شوراي اسلامي ، نهادها و سازمانها جدي به نظر مي رسد. اميد است اين اثر مورد توجه و استفاده هگان قرار گيرد و نمايه مثالي از عملكرد اين وزارت در نزد افكار عمومي ارائه كند.

شاخصهاي سلامت و روند آنها:

ـ كاهش ضريب رشد جمعيت از 2/3 درصد در سال 1357 به 2/1 درصد در سال 1381

ـ تغيير ضريب باروري كلي جمعيت (TER) از 6 در سال 1353 به 2 در سال 1381 ( تعداد بچه هاي كه به طور متوسط از يك زن در طول دوره باروري به دنيا مي آيند)

مقايسه دو عدد فوق الذكر علاوه بر اينكه معرف كاهش رشد جمعيت است معرف افزايش سلامت در حفظ كودكان متولد شده مي باشد.

ـ كاهش مرگ مادران ناشي از عوارض بارداري (MMR) كه يك شاخص توسعه كشورها است از 237 در يكصد هزار تولد زنده در سال 1355 به قريب 37 در سال 1380

ـ افزايش نسبت باسوادي در زنان 6 ساله و بالاتر كه يك شاخص مربوط به توسعه است از 4/17 درصد در سال 1346 و حدود 35 درصد در سال 1356 به 82 درصد در سال 1381

ـ افزايش شاخص اميد به زندگي از حدود 60 سال در سال 1360 به حدود 70 سال در سال 1380

ـ كاهش مرگ كودكان زير يك سال در يك هزار تولد (IMR) از 111 در سال 1356 به حدود 26 در سال 1381

ـ كاهش مرگ كودكان 1 تا 59 ماهه از 79 در يك هزار تولد زنده در سال 1357 به 5/13 در سال 1380 و كاهش اين رقم در كودكان روستايي از 84 به 14

ـ كاهش مرگ نوزادان ( از تولد تا يك ماهگي( از 40 در هزار تولد زنده در سال 1357 به 5/18 در سال 1380. لازم به ذكر است كه اين روند در طول ده سال گذشته بين 22 ـ 18 متغيير و بهبود مناسبي نداشته است.

ـ حذف بيماري هاي ناشي از كمبود يد با برنامه تامين مكن هاي يد دار در سراسر كشور به طوري كه امروز بيش از 95 درصد مردم از نمك يد دار استفاده مي كنند.

ـ جدول مقايسه اي زير تغييرات علل مرگ را در كشور در طي 30 سال گذشته (1350 در مقايسه با 1380) نشان مي دهد:
نوع بيماري
ميزان مرگ و مير در يكصد هزار نفر

سال 1350
سال 1380

عفونت دستگاه تنفسي فوقاني
62
4/5

اسهال و استفراغ
46
7/0

مننژيت و انسفاليت ها
12
1

سل (ريوي و غير ريوي)
10
9/0

سرخك
5
03/0

كزاز (همه سنين)
5/2
03/0

آبله
5/2
صفر

ديفتري
1
01/0

حوادث قلبي و عروقي
42
105

حوادث عمدي و غير عمدي
51
1/58




ـ با اجراي برنامه پيشگيري از تالاسمي از سال 1376 تا سال 1381 حداقل از ازدواج 5000 زوج مبتلا به تالاسمي جلوگيري شده است و در حال حاضر دوره هاي آموزشي فوق تخصصي براي اين امر در دانشگاههاي كشور داير است.

ـ پوشش بيمه همگني به بيش از 95 درصد جمعيت بالغ شده و دولت زمينه هاي پوشش 100 درصد را فراهم كرده اين در حالي است كه در امريك بيش از 20 ميليون نفر تحت پوشش هيچ بيمه اي نيستند.

ـ برنامه استراتژيك براي مهار ايذر كه برنده جايزه 000/700/15 دلاري سازمان ملل متحد شد.

ـ پوشش مراقبت از سل (TB) به 100 درصد رسيد.

ـ با وجود تا در بدترين نقطه جهان از نظر بيماري هاي مسري هستيم اما بيش از سه سال است كه چرخه ويروس وحش فلج اطفال در كشور قطع شده است.

ـ با بسيج عمومي واكسيناسيون سرخك و سرخجه در سال جاي اين دو بيماري در كشور حذف خواهد شد.

ـ تعداد بيمارستانها از 387 عدد در سال 1357 به 765 واحد در سال 1381 رسيده است و نسبت تحت به ازاي يك هزار نفر جمعيت با وجود دو برابر شدن جمعيت از 2/1 به 6/1 افزايش يافته است.

ـ افزايش شهرهاي داراي بيمارستان از 37 درصد در سال 1357 به 92 درصد در سال 1381 است.

ـ وجود بخش هاي تخصصي و فوق تخصصي مناسب در شهرهاي بزرگ به عنوان مثال در سال 57 تنها 9 بخش جراحي اعصاب موجود بود اما امروز به 65 رسيده است.

ـ امروز در تمامي شهرها رشته هاي تخصصي 4 گانه ( داخلي، جراحي، اطفال، زنان) وجود دارد.

ـ درصد اشغال تخت در بخش هاي دولتي كه از سال 1377 سير نزولي داشت و در سال 1379 به 1/47 درصد رسيد، در سال 1380 به 34/61 و سال 1381 به 63 درصد رسيده است.

ـ رضايتمندي بيماران از تخت هاي بيمارستاني كه در سال 79 در حد 30 درصد بود در سال 1381 به قريب 90 درصد مطلوب و 10 درصد نامطلوب رسيد.

ـ رضايتمندي مردم از خدمت اورژانسي بيمارستانها كه قريب 30 درصد بود در دانشگاههاي مختلف بين 70 تا 85 درصد رشد پيدا كرد.

امروزه چهره بيماريها و عوارض ناشي از آنها تغيير كرده است، اين تغييرات دو وجهه مختلف دارد:

ـ گذر دموگرافيك بيماريها كه به علت تغييرات جمعيتي از نظر سني، جنسي پيش آمده به طوري كه با كاهش مرگ كودكان جمعيت سالمند رو به فزوني گذاشته كه بيماري هاي خاص اين جمعيت چهره اي نمايان پيدا كرده است.

ـ گذر اپيدميولوژيك بيماريها كه به علت مهار بعضي بيماريها و نوپديدن شدن بيماري هاي ديگر پيدا شده است كه اين امر منجر به گسترش بيماري هاي مزمن و غير واگير شده است.

از عوامل موثر در اين گذرها مي توان به عوامل زير اشاره كرد:

ـ افزايش بهزيستي از 4/31 درصد در سال 1355 به 65 درصد در سال 1380.

ـ افزايش درآمد كه در بعضي از اقشار اجتماعي تاثير مثبتي در روند بيمارها داشته است.

ـ صنعتي شدن كشورها و بهره گيري از امكانات فناوري جديد. وجود انرژي، مواد سوختي جديد، اتومبيل و ... گرچه نكات مثبتي دارد و اما روي سلامتي تاثير گذار است.

ـ افزايش، دسترسي به خدمات بهداشتي درماني به طوري كه در حال حاضر 95 درصد مردم كشور مي توانند به خدمات قابل قبول دسترسي پيدا كنند.

ـ تغييرات مثبت امكانات علمي و تجهيزات پزشكي براي تشخيص ها زودرس بيماريها و كنترل آنها.

لازم به ذكر است به دليل گران شدن خدمات بهداشتي درماني، تورم در حوزه سلامت بسيار بيشتر از متوسط تورم در جامعه است به طوري كه آن را حداقل 2 برابر برآورد مي كنند.

ـ سن ازدواج بالا رفته است به طوري كه در سل 1350 در مردان حدود 22 سال و در زنان حدود 16 سال و دو سال 1357 نيز در مردان حدود 22 سال و در زنان 5/17 سال و در سال 1380 در مردان شهري 26 سال، مردان روستاي 24 سال و در زنان شهري 5/21 سال و زنان روستايي 5/19 سال شده است كه بالا رفتن سن ازدواج از عوامل موثر بر سلامت و تغيير چهره بيماريها مي باشد.

ـ ميانه سن در ايران كاملا تغيير كرده است در سال 1345، 9/16 سال و در سال 1381 قريب به 22 سال است.

اعتياد چهره ديگري از بيماري است كه هم راسا و هم به دليل ارتباط مستقيم با بيماري هاي فناوري ديگر چون ايذر) هپاتيت ها، قتل و ... مورد توجه جدي مسئولان نظام قرار گرفته است. ارقام زير حاكي از چهره اين فاجعه در كشور مي باشند:

ـ در ايران نزديك به 5/1 ميليون معتاد وجود دارد كه با تعريف مشابه در آمريكا بيش از 8/2 ميليون، تايلند 27/1 ميليون و پاكستان 3 ميليون نفر معتاد دارند.

، در ايران 94 درصد معتادان را مردان تشكيل مي دهند و 10 درصد معتادان تمام عمر مواد مصرف مي كنند كه اين رقم در امريكا حدود 5/57 درصد است.

ـ در ايران حدود 300 هزار و امريكا حدود 500 هزار معتاد آلوده به هروئين وجود دارد.

ـ نسبت معتادان تزريقي به كل معتادان در ايران 14ـ امريكا 8/9، پاكستان 2 و در تايلند بيش از 66 درصد است.

ـ ميانگين سن تزريقي در ايران 4/31 (7/8) سال و غير تزريقي 5/33 (9/10) سال است.

ـ 67 درصد مبتلايان به ويروس ايذر از بين معتادان تزريقي هستند.

ـ موضوع بهداشت رواني از اهم مسايل است كه بايد به آن توجه كرد و منظور بهره گيري از توان علمي كشور براي مهار فجايعي است كه در پس پرده آنها مداخله روان شناختي تاثير دارد.

بعضي از اين فجايع عبارتند از:

1 ـ طلاق 2 ـ خودكشي 3ـ قتل ( اگر چه تعدادي از كشته شدگان سوختگي و سقوط مي تواند در زمره قتل و خودكشي قرار گيرد) 4ـ كودك آزاري 5ـ آزارهاي جنسي 6 ـ بخل و حسد 7ـ دزدي و جنايت و ... كه براي همه اينها مي توان برنامه ريزي علمي و اجرايي كرد شرط آن اعتقاد سياستگذاران و سياستمداران است و شرط بعدي تامين بودجه در حداقل نياز در سال 81 سهم هر ايراني از بودجه بهداشت رواني 13 ريال و در سال 1382 نزديك به 15 ريال بوده است.

به دليل اين تغييرات امروز چهره مرگ و بيماري در كشور تغيير كرده است به طوري كه:


ـ روزانه 800 تا 850 نفر مي ميرند

ـ 89 درصد آنها به 5 علت زير از بين مي روند: 46 درصد به علت بيماري هاي قلبي عروقي با ميانگين سن 68 سال 5/17 درصد به علت سوانح و حوادث با ميانگين سن 3/35 سال ـ 14 درصد به علت سرطانها با ميانگين سني 7/59 سال 6 درصد به علت بيماري هاي خول تولد با ميانگين سني 1/0 سال ـ 6 درصد به علت بيماري هاي تنفسي با ميانگين سني 58 سال.

منبع:

اكبري، محمد اسماعيل (1382)، شاخصهاي سلامتي در جمهوري اسلامي ايران، اداره كل روابط عمومي وزارت بهداشت درمان و آموزش پزشكي و معاونت سلامت، تابستان.

قانون برنامه پنجساله پنجم توسعه جمهوري اسلامي ايران (1394 ـ 1390)

ماده 35 تا 46

ماده35ـ به منظور حفظ يکپارچگي در مديريت دانش و اطلاعات حوزه سلامت اقدامات زير انجام مي‎شود:

الف ـ وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکي با هدف ارائه خدمات الکترونيکي سلامت نسبت به استقرار سامانه پرونده الکترونيکي سلامت ايرانيان و سامانه‎هاي اطلاعاتي مراکز سلامت در هماهنگي با پايگاه ملي مرکز آمار ايران، سازمان ثبت احوال با حفظ حريم خصوصي و محرمانه بودن داده‎ها و با اولويت شروع از برنامه پزشک خانواده و نظام ارجاع اقدام نمايد.

کليه مراکز سلامت اعم از دولتي و غيردولتي موظف به همکاري در اين زمينه مي‎باشند.

ب ـ وزارت رفاه و تأمين اجتماعي با همکاري سازمانها و مراکز خدمات‌درماني و بيمه‎اي حداکثر ظرف دو سال اول برنامه خدمات بيمه سلامت را به صورت يکپارچه و مبتني بر فناوري اطلاعات در تعامل با سامانه « پرونده الکترونيکي سلامت ايرانيان» ساماندهي مي‎نمايد.

کليه واحدهاي ذي‎ربط اعم از دولتي و غيردولتي موظف به همکاري در اين زمينه مي‎باشند.

ماده36ـ

الف ـ به پزشکاني که در مناطق کمترتوسعه‌يافته به طور مستمر و حداقل دو سال متوالي در سامانه « خدمات جامع و هماهنگي سلامت» انجام وظيفه نمايند به پيشنهاد وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکي و تأييد معاونت تسهيلات ويژه علاوه بر موارد موجود قانوني در مدت خدمت در مناطق يادشده پرداخت مي‎شود.

ب ـ سياستگذاري، برنامه‎ريزي و نظارت بخش سلامت در وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکي متمرکز مي‎گردد.

ماده37ـ براي پيشگيري و مقابله با بيماريها و عوامل خطرساز سلامتي که بيشترين هزينه اقتصادي و اجتماعي را دارند اقدامات زير انجام مي‎شود:

الف ـ فهرست اقدامات و کالاهاي آسيب‎رسان به سلامت و داروهاي با احتمال سوء مصرف توسط وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکي و درصد عوارض براي اين کالاها در ابتداي هر سال توسط کارگروهي با مسؤوليت وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکي و با عضويت وزارتخانه‎هاي امور اقتصادي و دارائي، بازرگاني، رفاه و تأمين اجتماعي و صنايع و معادن و معاونت تعيين و ابلاغ مي‎شود.

ب ـ وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکي موظف است اقدامات لازم براي درمان فوري و بدون قيد و شرط مصدومين حوادث و سوانح رانندگي در همه واحدهاي بهداشتي و درماني دولتي و غيردولتي و همچنين در مسير اعزام به مراکز تخصصي و مراجعات ضروري بعدي را به عمل آورد. براي تأمين بخشي از منابع لازم جهت ارائه خدمات تشخيصي و درماني به مصدومين فوق معادل ده درصد (10%) از حق بيمه شخص ثالث، سرنشين و مازاد از شرکتهاي بيمه تجاري اخذ و به طور مستقيم طي قبض جداگانه به حساب درآمدهاي اختصاصي نزد خـزانه‎داري کل کشور به نام وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکي واريز مـي‎گردد. توزيع اين منابع توسط وزارتخانه مذکور با تأييد معاونت، بر اساس عملکرد واحـدهاي فوق‎الذکر بر مبناي تعرفه‎هاي مصوب هـر سه ماه يک بار صـورت مي‎گيرد. وزارت بهـداشت، درمان و آموزش پزشـکي موظف است هزينه کرد اعتبارات مذکور را هر شش ماه يک بار به بيمه مرکزي و معاونت گزارش نمايد.

ج ـ تبليغ خدمات و کالاهاي تهديدکننده سلامت که مصاديق آن سالانه توسط کارگروه موضوع بند (الف) اين ماده تعيين و اعلام مي‎شود از سوي کليه رسانه‎ها ممنوع است.

تبصره ـ عدم رعايت مفاد بند (ج) اين ماده مستوجب جزاي نقدي از ده ميليون (10.000.000) ريال تا يک ميليارد (1.000.000.000) ريال با حکم مراجع ذي‎صلاح قضائي خواهد بود. در صورت تکرار براي هر بار حداقل بيست درصد (20%) به جريمه قبلي اضافه مي‎شود.

بيمه سلامت

ماده38ـ به منظور توسعه کمي و کيفي بيمه‎هاي سلامت، دستيابي به پوشش فراگير و عادلانه خدمات سلامت و کاهش سهم مردم از هزينه‎هاي سلامت به سي‎درصد (30%) از طرق مختلف مانند اصلاح ساختار صندوقها، مديريت منابع، متناسب نمودن تعرفه‎ها، استفاده از منابع داخلي صندوقها و در صورت لزوم از محل کمک دولت در قالب بودجه سنواتي و در طول برنامه اقدامات زير انجام مي‎شود:

الف ـ دولت مکلف است ساز و کارهاي لازم براي بيمه همگاني و اجباري پايه سلامت را تا پايان سال اول برنامه تعيين و ابلاغ نموده و زمينه‎هاي لازم را در قالب بودجه‎هاي سنواتي براي تحت پوشش قرار دادن آحاد جامعه فراهم نمايد.

ب ـ به دولت اجازه داده مي‎شود بخشهاي بيمه‎هاي درماني کليه صندوقهاي موضوع ماده (5) قانون مديريت خدمات کشوري و ماده (5) قانون محاسبات عمومي کشور را در سازمان بيمه خدمات درماني ادغام نمايد. تشکيلات جديد « سازمان بيمه سلامت ايران» ناميده مي‎شود. کليه امور مربوط به بيمه سلامت در اين سازمان متمرکز مي‎شود.

اساسنامه سازمان بيمه سلامت ايران با پيشنهاد معاونت به تصويب هيأت‎وزيران مي‎رسد.

تبصره1ـ شمول مفاد اين بند به صندوقهاي خدمات درماني نيروهاي مسلح و وزارت اطلاعات با اذن مقام معظم رهبري است.

تبصره2ـ بيمارستانها و مراکز ملکي صندوق تأمين اجتماعي که درمان مستقيم را بر عهده دارند با حفظ مالکيت در اختيار صندوق مذکور باقي مانده و مطابق مقررات به سازمان بيمه سلامت ايران فروش خدمت خواهند نمود.

تبصره3ـ با تغيير نام شوراي عالي بيمه خدمات درماني به شوراي عالي بيمه سلامت کشور، ترکيب اعضاء، وظايف، اختيارات و مسؤوليتهاي اين شورا و دبيرخانه آن به پيشنهاد معاونت با تأييد هيأت‎وزيران به تصويب مجلس شوراي اسلامي مي‎رسد.

تبصره4ـ دارائيها، تعهدات، اموال منقول و غيرمنقول، منابع انساني، مالي و اعتباري، امکانات، ساختمان و تجهيزات مربوط به بخش بيمه‎هاي درمان به استثناء صندوق تأمين اجتماعي با تشخيص معاونت به سازمان بيمه سلامت ايران منتقل مي‎گردد. اعتبارات مربوط به حوزه درمان نيز بر اساس عملکرد در قبال ارائه خدمات و محاسبه به عنوان بخشي از تعرفه استحقاقي در قالب بودجه سنواتي پيش‎بيني مي‎گردد.

تبصره5 ـ عقد قرارداد و هرگونه پرداخت مازاد بر تعرفه تعيين‌شده براي آن دسته از خدمات تشخيصي، بهداشتي و درماني که در بسته بيمه پايه سلامت اعلام خواهد شد توسط شرکت بيمه‎هاي تجاري و سازمان بيمه سلامت ايران با اشخاص حقيقي و حقوقي تحت هر عنوان ممنوع است.


پرداخت حق سرانه بيمه تکميلي بر عهده افراد بيمه‌شده است. منظور از بيمه تکميلي فهرست خدماتي است که در تعهد بيمه پايه سلامت نيست.

ج ـ به دولت اجازه داده مي‎شود متناسب با استقرار نظام ارجاع و پزشک خانواده خدمات بيمه پايه سلامت را براي عموم افراد کشور به صورت يکسان تعريف و تا پايان برنامه به تدريج اجراء نمايد.

د ـ حق بيمه پايه سلامت خانوار به شرح زير، سهمي از درآمد سرپرست خانوار خواهد بود:

1ـ خانوارهاي روستائيان و عشاير و اقشار نيازمند تحت پوشش نهادهاي حمايتي و مؤسسات خيريه معادل پنج درصد (5%) حداقل حقوق و دستمزد مشمولان قانون کار در سالهاي اول، دوم و سوم برنامه و شش درصد (6%) حداقل حقوق و دستمزد مشمولان قانون کار در سالهاي چهارم و پنجم برنامه صددرصد (100%) حق بيمه اقشار نيازمند از بودجه عمومي دولت تأمين مي‎شود.

2ـ خانوارهاي کارکنان کشوري و لشکري شاغل و بازنشسته معادل پنج درصد (5%) حقوق و مزاياي مستمر در سالهاي اول، دوم و سوم برنامه و شش درصد (6%) حقوق و مزاياي مستمر در سالهاي چهارم و پنجم برنامه مشروط بر اين که حداکثر آن از دو برابر حق بيمه مشمولين جزء (1) اين بند تجاوز نکند. بخشي از حق بيمه مشمولين اين جزء از بودجه عمومي دولت تأمين خواهد شد.

3ـ مشمولين تأمين اجتماعي مطابق قانون تأمين اجتماعي

4ـ سهم خانوارهاي ساير اقشار متناسب با گروههاي درآمدي به پيشنهاد شوراي عالي بيمه سلامت و تصويب هيأت‎وزيران

تبصره ـ دستگاههاي اجرائي مکلفند حق بيمه پايه سلامت سهم کارمندان، بازنشستگان و موظفين را از حقوق ماهانه کسر و حداکثر ظرف مدت يک ماه به حساب سازمان بيمه سلامت ايران واريز نمايند.

هـ‍ ـ شوراي عالي بيمه سلامت مکلف است هر ساله قبل از شروع سال جديد نسبت به بازنگري ارزش نسبي و تعيين تعرفه خدمات سلامت براي کليه ارائه‎دهندگان خدمات بهداشت، درمان و تشخيص در کشور اعم از دولتي و غيردولتي و خصوصي با رعايت اصل تعادل منابع و مصارف و قيمت واقعي در جهت تقويت رفتارهاي مناسب بهداشتي، درماني و مباني محاسباتي واحد و يکسان در شرايط رقابتي و بر اساس بند (8) ماده (1) و مواد (8) و (9) قانون بيمه همگاني خدمات درماني اقدام و مراتب را پس از تأييد معاونت جهت تصويب به هيأت‎وزيران ارائه نمايد.

و ـ وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکي مجاز است بدون تحميل بار مالي جديد، نظارت بر مؤسسات ارائه‎دهنده خدمات سلامت را بر اساس استانداردهاي اعتبار بخشي مصوب، به مؤسسات در بخش غيردولتي واگذار نمايد. به نسبتي که نظارت به مؤسسات مذکور واگذار مي‎شود منابع وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکي آزاد مي‎‎شود. بخشي از منابع مالي آزادشده مذکور در قالب موافقتنامه مبادله‌شده با معاونت به دستگاه قابل پرداخت است.

ز ـ سازمان بيمه سلامت ايران مکلف است با رعايت نظام ارجاع و سطح‎بندي خدمات بر اساس سياستهاي مصوب نسبت به خريد راهبردي خدمات سلامت از بخشهاي دولتي و غيردولتي اقدام نمايد. آئين‎نامه اجرائي اين بند مشتمل بر اصلاح نظام پرداخت و فهرست خدمات مورد تعهد بيمه پايه سلامت ظرف يک سال توسط وزارتخانه‎هاي رفاه و تأمين اجتـماعي و بـهداشت، درمان و آموزش پزشکي و معاونت تهيه و به تصـويب هيأت‎وزيران مي‎رسد.

ح ـ به منظور ارتقاء شاخصهاي سلامت و بهداشت در توليد و عرضه مواد غذايي و کاهش تصديهاي دولت، وزارت بهداشت، درمان وآموزش پزشکي به عنوان سياستگذار و ناظر عالي سلامت در کشور مي‎تواند با همکاري بيمه مرکزي جمهوري اسلامي ايران حداکثر تا پايان سال دوم برنامه، نظام نظارت و بيمه اجباري تضمين کيفيت توليد و عرضه مواد غذايي در اماکن مربوط را مبتني بر آموزش و نظارت و بر اساس آئين‎نامه‎اي که پس از تأييد معاونت به تصويب هيأت‎وزيران مي‎رسد تدوين و تا پايان برنامه در شهرهاي بالاي يکصدهزار نفر جمعيت اجراء نمايد.

در اين راستا دولت از توسعه فروشگاههاي زنجيره‎اي مواد غذايي حمايت مي‎نمايد.

حمايتي و توانمندسازي

ماده39ـ به منظور توانمندسازي افراد و گروههاي نيازمند به ويژه زنان سرپرست خانوار و معلولان نيازمند با تأکيد بر برنامه‎هاي اجتماع محور و خانواده محور، با استفاده از منابع بودجه عمومي دولت و کمکهاي مردمي اقدامات زير توسط دولت انجام مي‎شود:

الف ـ طراحي نظام سطح‎بندي خدمات حمايتي و توانمندسازي متناسب با شرايط بومي، منطقه‎اي و گروههاي هدف حداکثر تا پايان سال اول برنامه و فراهم نمودن ظرفيتهاي لازم براي استقرار نظام مذکور در طول برنامه

ب ـ اجراي برنامه‎هاي توانمندسازي حداقل سالانه ده درصد (10%) خانوارهاي تحت پوشش دستگاههاي حمايتي به استثناء سالمندان و معلولين ذهني، توانمندشده و خروج آنان از پوشش حمايتهاي مستقيم

ج ـ تأمين حق سرانه بيمه اجتماعي زنان سرپرست خانوار نيازمند، افراد بي‎سرپرست و معلولين نيازمند در طول سالهاي اجراي برنامه

د ـ معافيت افراد تحت پوشش سازمانها و نهادهاي حمايتي از پرداخت هزينه‎هاي صدور پروانه ساختماني، عوارض شهرداري و هزينه‎هاي انشعاب آب، فاضلاب، برق و گاز براي کليه واحدهاي مسکوني اختصاص يافته به آنها فقط براي يک بار

ماده40ـ جمعيت هلال احمر جمهوري اسلامي ايران مکلف است به منظور ارتقاء ظرفيتهاي انساني و زيرساختهاي لازم براي بهبود وضعيت ايمني در کشور اقدامات زير را با همکاري دستگاههاي اجرائي مرتبط انجام دهد:

الف ـ تقويت، توسعه و آمادگي شبکه امداد و نجات کشور از طريق نيازسنجي، تهيه، تأمين و نگهداري اقلام امدادي مورد نياز آسيب‎ديدگان، تجهيزات ارتباطي و مخابراتي و تجهيزات امداد و نجات اعم از زميني، هوايي، دريايي به ميزان استانداردهاي تعيين‌شده توسط مراجع ذي‎صلاح کشور.

ب ـ افزايش و گسترش آموزشهاي همگاني و عمومي امداد و نجات در سراسر کشور.

سرمايه اجتماعي، جوانان و خانواده

ماده41ـ

الف ـ دستگاههاي اجرائي و مؤسسات عمومي غيردولتي ذي‎ربط که از بودجه عمومي دولت استفاده مي‎کنند، بر اساس منشور تربيتي نسل جوان و سند ملي توسعه و ساماندهي امور جوانان مصوب دولت ضمن ايجاد « برنامه ساماندهي امور جوانان» ذيل بودجه سنواتي خود از طريق ستاد ملي و استاني ساماندهي امور جوانان اقدامات لازم را جهت اجرائي شدن اين اسناد در طول سالهاي برنامه به عمل آورند.

ب ـ دستگاههاي اجرائي و مؤسسات عمومي غيردولتي ذي‎ربط که از بودجه عمومي دولت استفاده مي‎کنند، با همکاري سازمان ملي جوانان ميزان تحقق شاخص‎هاي مصوب شوراي‌عالي جوانان را در خصوص اجرائي‌نمودن « برنامه ساماندهي امور جوانان» مورد سنجش و پايش قرار دهند.

ج ـ دولت لايحه ساماندهي تکاليف دستگاههاي اجرائي موضوع ماده (5) قانون مديريت خدمات کشوري را با هدف بازنگري و شفاف‎سازي وظايف آنها در مواجهه با مسائل و چالشهاي فراروي جوانان تهيه و در سال اول برنامه جهت تصويب به مجلس شوراي اسلامي ارائه نمايد.

تبصره ـ آئين‎نامه اجرائي اين ماده، منشور، سند ملي و لايحه موضوع بند (ج) توسط سازمان ملي جوانان و معاونت در سال اول برنامه تهيه و به تصويب هيأت‎وزيران مي‎رسد.

ماده42ـ دولت مجاز است خانواده‎هايي را که سرپرست آنها تحت پوشش هيچ‎گونه بيمه‎اي نيست، تحت پوشش مقررات عام تأمين اجتماعي قرار دهد.

ماده43ـ به منظور ساماندهي و اعتبار بخشي مراکز مشاوره متناسب با فرهنگ اسلامي ـ ايراني و با تأکيد بر تسهيل ازدواج جوانان و تحکيم بنيان خانواده، تأسيس مراکز و ارائه هرگونه خدمات مشاوره‎اي روان‎شناختي ـ اجتماعي نيازمند اخذ مجوز بر اساس آئين‎نامه مصوب هيأت‎وزيران است.

ايثارگران

ماده44ـ دولت به منظور استمرار، توسعه و ترويج فرهنگ ايثار و شهادت، در جهت حفظ کرامت ايثارگران با اولويت عرضه منابع مالي، فرصتها، امکانات و تسهيلات و امتيازات به ايثارگران، پدر، مادر، همسر و فرزندان شهداء و همچنين جانبازان، آزادگان و افراد تحت‌تکفل آنان، اقدامات زير را انجام مي‎دهد:

الف ـ فرزندان شهداء از کليه امتيازات و مزاياي مقرر در قوانين و مقررات مختلف براي شخـص جانباز پنجاه درصد (50%) و بالاتر نيـز به استثناء تسـهيلات خودرو و حق پرستاري و کاهش ساعت کاري برخوردارند. امتيازات ناشي از اين بند شامل وابستگان فرزند شهيد نمي‎شود.

ب ـ تأمين صددرصد (100%) هزينه درماني ايثارگران شاغل و افراد تحت تکفل آنان بر عهده دستگاه اجرائي مربوطه و هزينه درماني ايثارگران غيرشاغل و افراد تحت تکفل آنان بر عهده بنياد شهيد و امور ايثارگران است.

(قانون اصلاح بند « ب» ماده (44) قانون برنامه پنجساله پنجم توسعه جمهوري اسلامي ايران)

ج ـ کليه دستگاههاي اجرائي موظفند بيست درصد (20%) اعتبارات فرهنگي خود را در چهارچوب موافقتنامه مبادله‌شده با معاونت، صرف ترويج فرهنگ ايثار و شهادت نمايند.

د ـ به منظور کاهش هزينه‎هاي مهندسي ساخت مسکن براي خانواده‎هاي شهداء و ايثارگران، بنياد شهيد و امور ايثارگران مجاز است با رعايت قانون نظام مهندسي و مقررات ملي ساختمان، صددرصد (100%) هزينه‎هاي خدمات مربوطه را براي يک بار و حداکثر براي يکصدمتر مربع تأمين نموده و هزينه آن را در بودجه سنواتي پيش‎بيني نمايد.

هـ‍ ـ بورس تحصيلي داخل و خارج کشور به جانبازان پنجاه درصد (50%) و بالاتر، آزادگان با حداقل پنج سال اسارت و فرزندان شهداء و در خصوص اعزام به خارج مشروط به شرايط علمي موضوع قانون اعزام دانشجو به خارج از کشور اعطاء مي‎شود.

و ـ دستگاههاي اجرائي موظفند حداقل بيست و پنج درصد (25%) نياز استخدامي خود را از ميان فرزندان شهداء و فرزندان جانبازان پنجاه درصد (50%) و بالاتر و فرزندان آزادگاني که حداقل پنج سال سابقه اسارت دارند بدون الزام به رعايت شرط سني، تحصيلي و آزموني تأمين و از ابتداء آنان را به صورت رسمي قطعي استخدام نمايند. پنج درصد (5%) سهميه استخدامي به ساير جانبازان، آزادگان، رزمندگان و همسر و فرزندان آنان اختصاص مي‎يابد. در مواردي که نياز به تخصص دارد شرايط علمي لازم‎الرعايه است.

ز ـ دانشگاهها و مراکز و مؤسسات آموزشي و پژوهشي و وزارتخانه‎هاي علوم، تحقيقات و فناوري و بهداشت، درمان و آموزش پزشکي، مکلفند حداقل ده درصد (10%) اعضاي هيأت علمي مورد نياز خود را از بين جامعة ايثارگران شامل رزمندگان با بيش از شش ماه حضور داوطلبانه در جبهه، جانبازان بالاي بيست و پنج درصد (25%)، آزادگان بالاي سه سال اسارت، فرزندان جانبازان بالاي پنجاه درصد (50%)، فرزندان شهداء و فرزندان آزادگان با بيش از سه سال اسارت که داراي مدرک دکتراي تخصصي مورد تأييد وزارتخانه‎هاي علوم، تحقيقات و فناوري و بهداشت، درمان و آموزش پزشکي مي‎باشند، حسب مورد از طريق استخدام و يا موافقت با انتقال کارکنان ديگر دستگاهها يا تبديل وضعيت کارکنان غير هيأت علمي تأمين و از ابتداء آنان را به صورت عضو هيأت علمي رسمي قطعي با احتساب سوابق آموزشي، پژوهشي و اجرائي مرتبط و تأثير آن در پايه و مرتبه علمي بدون الزام به رعايت شرط سني و آزمون استخدام نمايند. مسؤوليت اجراي اين حکم به طور مستقيم بر عهده وزراء و رؤساي دستگاههاي مذکور است. مقامات يادشده در اين خصوص، خود مجاز به اتخاذ تصميم مي‎باشند. احکام و امتيارات اين بند شامل اعضاء هيأت علمي فعلي داراي شرايط فوق نيز مي‎شود.

ح ـ دولت مکلف است به منظور حفظ کرامت و منزلت ايثارگران و رزمندگان معسر نسبت به تأمين معيشت و پوشش بيمه‎اي آنان در قالب بودجه سنواتي اقدام نمايد.

ط ـ دولت نسبت به ساماندهي و برقراري مستمري بسيجيان و رزمندگان معسر دوران دفاع مقدس اعم از بسيجيان تحت فرماندهي سپاه پاسداران، کميته انقلاب اسلامي و جهاد سازندگي اقدام نمايد.

ي ـ سند راهبردي خدمات‎رساني به رزمندگان توسط ستاد کل نيروهاي مسلح با همکاري وزارت دفاع و پشتيباني نيروهاي مسلح، بنياد شهيد و امور ايثارگران و معاونت تهيه و به تصويب هيأت‎وزيران مي‎رسد.

ک ـ آزادگاني که به دليل استفاده از دو برابر شدن سابقه اسارت زودتر از خدمت سي سال بازنشسته شده‎اند مي‎توانند با بازگشت به خدمت، سي سال خدمت خود را تکميل نموده و سپس با لحاظ سوابق اسارت به بازنشستگي نائل آيند.

ل ـ وزارت مسکن و شهرسازي موظف است تا پايان برنامه، مسکن جانبازان پنجاه درصد (50%) و بالاتر، جانبازان بيست و پنج درصد (25%) تا پنجاه درصد (50%) را که حداقل دو سال سابقه حضور در جبهه داشته‎اند و همچنين آزادگان و فرزندان شهداء و جانبازان هفتاد درصد (70%) و بالاتر فاقد مسکن را در صورتي که قبلاً از زمين يا مسکن دولتي استفاده نکرده‎اند تأمين نمايد.

م ـ جانبازاني که صورت سانحه و مدارک باليني ندارند ولي از نظر کميسيون پزشکي جانبازي آنان مورد تأييد مي‎باشد متناسب با ميزان جانبازيشان تحت پوشش بنياد شهيد قرار مي‎گيرند.

ماده45ـ ايثارگران و فرزندان شهداء براي يک بار از پرداخت مابه‎التفاوت براي پانزده سال سنوات بيـمه‎اي ناشي از انتقال سـوابق بيمه‎اي از يک صنـدوق بيمه و بازنشستگي به صندوق ديگر بيمه و بازنشستگي که ناشي از تغيير دستگاه استخدامي است، معافند. اين مبلغ به عنوان مطالبه صندوق منتقل‎اليه از دولت منظور و توسط دولت پرداخت و تسويه مي‎شود.

فصل چهارم ـ نظام اداري و مديريت

فناوري اطلاعات

ماده46ـ به منظور بسط خدمات دولت الکترونيک، صنعت فناوري اطلاعات، سواد اطلاعاتي و افزايش بهره‎وري در حوزه‎هاي اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي اقدامات زير انجام مي‎شود:

الف ـ وزارت ارتباطات و فناوري اطلاعات مکلف است نسبت به ايجاد و توسعه شبکه ملي اطلاعات و مراکز داده داخلي امن و پايدار با پهناي باند مناسب با رعايت موازين شرعي و امنيتي کشور مناسب اقدام و با استفاده از توان و ظرفيت بخشهاي عمومي غيردولتي، خصوصي و تعاوني، امکان دسترسي پرسرعت مبتني بر توافقنامه سطح خدمات را به صورتي فراهم نمايد که تا پايان سال دوم کليه دستگاههاي اجرائي و واحدهاي تابعه و وابسته و تا پايان برنامه، شصت درصد (60%) خانوارها و کليه کسب و کارها بتوانند به شبکه ملي اطلاعات و اينترنت متصل شوند. ميزان پهناي باند اينترنت بين‎الملل و شاخص آمادگي الکترونيک و شاخص توسعه دولت الکترونيک بايد به گونه‎اي طراحي شود که سرانه پهناي باند و ساير شاخصهاي ارتباطات و فناوري اطلاعات در پايان برنامه در رتبه دوم منطقه قرار گيرد. حمايت از بخشهاي عمومي غيردولتي، خصوصي و تعاوني در صنعت فناوري اطلاعات کشور به ويژه بخش نرم‎افزار و امنيت بايد به گونه‎اي ساماندهي شود که سهم اين صنعت در توليد ناخالص داخلي در سال آخر برنامه به دو درصد (2%) برسد.

آئين‎نامه اجرائي اين بند مشتمل بر حمايت از صنعت فناوري اطلاعات توسط وزارتخانه‎هاي ارتباطات و فناوري اطلاعات، صنايع و معادن و بازرگاني و معاونت ظرف شش ماه اول برنامه تهيه و به تصويب هيأت وزيران مي‎رسد.

ب ـ کليه دستگاههاي اجرائي مکلفند ضمن اتصال به شبکه ملي اطلاعات و توسعه و تکميل پايگاههاي اطلاعاتي خود حداکثر تا پايان سال دوم برنامه بر اساس فصل پنجم قانون مديريت خدمات کشوري اطلاعات خود را در مراکز داده داخلي با رعايت مقررات امنيتي و استانداردهاي لازم نگهداري و به‌روزرساني نمايند و بر اساس آئين‎نامه اجرائي که در شش ماهه اول برنامه توسط وزارت ارتباطات و فناوري اطلاعات و وزارت اطلاعات و معاونت، تهيه و به تصويب هيأت‎وزيران خواهد رسيد نسبت به تبادل و به اشتراک‎گذاري رايگان اطلاعات به منظور ايجاد سامانه‎هاي اطلاعاتي و کاهش توليد و نگهداري اطلاعات تکراري در اين شبکه با تأمين و حفظ امنيت توليد، پردازش و نگهداري اطلاعات اقدام نمايند.

قوه‎قضائيه از شمول اين بند مستثني است.

ج ـ کليه دستگاههاي اجرائي مکلفند:

1ـ تا پايان سال دوم برنامه نسبت به ارسال و دريافت الکترونيکي کليه استعلامات بين دستگاهي و واحدهاي تابعه آنها با استفاده از شبکه ملي اطلاعات و رعايت امنيت اقدام نمايند.

2ـ تا پايان برنامه، خدمات قابل ارائه خود را به صورت الکترونيکي از طريق شبکه ملي اطلاعات عرضه نمايند و نيز کليه خدمات قابل ارائه در خارج از محيط اداري خود و قابل واگذاري يا برونسپاري را به دفاتر پستي و پيشخوان خدمات دولت که توسط بخشهاي غيردولتي اعم از خصوصي يا تعاوني ايجاد و مديريت مي‎شود، واگذار کنند. ساير دفاتر داير فعلي دستگاههاي مذکور که اين نوع خدمات را ارائه مي‎کنند بايد به دفاتر پيشخوان دولت تغيير يابند.

محدوده فعاليت و نهادهاي مشمول و نيز ضوابط مربوط به دفاتر پيشخوان و خصوصيات اشخاص تشكيل‌دهنده و متصديان آنها را قانون مشخص مي‌كند.

3ـ دولت مجاز است تا پايان سال اول برنامه نقشه جامع دولت الكترونيك را به گونه‌اي تهيه نمايد كه ارائه خدمات دولتي ممكن در پايان برنامه از طريق سامانه الكترونيكي انجام پذيرد.

د ـ وزارت كشور (سازمان ثبت احوال) مكلف است با همكاري دستگاههاي ذي‌ربط همراه با تكميل و اصلاح پايگاه اطلاعات هويتي به صورتي كه شامل كليه وقايع حياتي نظير تولد، ازدواج، طلاق، فوت و تغييرات مشخصات هويتي و صدور گواهي (امضاء الكترونيكي) و ساير كاربردها باشد، تا پايان برنامه نسبت به تأمين و صدور كارت هوشمند ملي چند منظوره براي آحاد مردم اقدام نمايد. كليه اشخاص حقيقي و حقوقي مشمول مكلفند در ارائه خدمات خود به مردم از اين كارت استفاده نمايند. آئين‌نامه اجرائي اين بند شامل زمانبندي، مصاديق، موارد شمول، سطح دسترسي، ميزان و نحوه أخذ هزينه صدور كارت و نحوه استفاده از آن توسط وزارتخانه‌هاي ارتباطات و فناوري اطلاعات و كشور با هماهنگي معاونت تهيه و به تصويب هيأت وزيران مي‌رسد.

هـ ـ معاونت نسبت به ايجاد زيرساخت ملي داده‌هاي مكاني () در سطوح ملي تا محلي و تدوين معيارها و ضوابط توليد و انتشار آنها حداكثر تا پايان سال سوم برنامه اقدام نمايد.

تبصره ـ كليه دستگاهها مكلفند اطلاعات پايه‌اي مكاني خود را توليد و براساس دستورالعملي كه توسط معاونت، تدوين و ابلاغ مي‌شود، بر روي زيرساخت ملي داده‌هاي مكاني قرار دهند.

و ـ سازمان ثبت اسناد و املاك كشور مكلف است:

1ـ با همكاري و هماهنگي سازمان نقشه‌برداري كشور و همكاري ساير دستگاههاي ذي‌ربط تا پايان برنامه نسبت به ايجاد پايگاه اطلاعات حقوقي املاك و تكميل طرح حدنگاري (كاداستر) اقدام نمايد.

2ـ در راسـتاي توسـعه سامانه يكپارچه ثبـت اسناد رسـمي و امـلاك، نسبـت به الكترونيكي نمودن كليه مراحل نقل و انتقالات، ثبت اسناد رسمي و املاك تا پايان سال دوم برنامه اقدام نمايد.

3ـ نسبت به تكميل پايگاه داده اطلاعات شركتها و مؤسسات ثبت‌شده و براساس الگو و استانداردهاي اعلام‌شده توسط معاونت با ذكر مشخصات سهامداران، اعضاء هيأت‌مديره و شماره كدملي آنها و نيز شناسه يكتا و با قابليت جست‌وجو و دسترسي همگاني تا پايان سال اول برنامه اقدام نمايد.

زـ سازمان ثبت اسناد و املاك كشور و وزارت بازرگاني با همكاري سازمان امور مالياتي مكلفند نسبت به گسترش سامانه الكترونيكي امن معاملات املاك و مستغلات در سطح كشور اقدام نمايند. كليه دستگاههاي اجرائي ذي‌ربط موظف به همكاري براي اجراي كامل اين سامانه مي‌باشند.

ح ـ وزارت ارتباطات و فناوري اطلاعات نسبت به ايجاد زيرساختهاي لازم به منظور توسعه شبكه علمي كشور اقدام نمايد. دانشگاهها، موسسات آموزشي، پژوهشي و فناوري موظفند ضمن اتصال به شبكه مزبور، محتواي علمي و امكانات نرم‌افزاري و سخت‌افزاري خود را با حفظ مالكيت معنوي با رعايت استانداردهاي لازم بر روي اين شبكه قرار دهند.

تبصره ـ حوزه‌هاي علميه و بخشهاي غيردولتي اعم از تعاوني و خصوصي در صورت تمايل به استفاده از شبكه علمي كشور موظف به رعايت مفاد اين بند مي‌باشند.

ط ـ به وزارت ارتباطات و فناوري اطلاعات اجازه داده مي‌شود با تصويب كميسيون تنظيم مقررات ارتباطات، مبالغي به عنوان حق امتياز، خسارت و جريمه عدم انجام تعهدات مندرج در پروانه‌هاي صادره اخذ و به حساب درآمد عمومي نزد خزانه‌داري كل كشور واريز نمايد. وجوه مورد نياز جهت توسعه زيرساختهاي ارتباطي و فناوري اطلاعات مناطق كمتر توسعه‌يافته در قالب بودجه سنواتي تأمين مي‌گردد.

جريمه موضوع اين بند و ميزان آن در صورتي قابل وصول است كه در ضمن عقد شرط شده باشد.

ي ـ به دولت اجازه داده مي‌شود مبالغ واريزي و پرداختـي از حسابهـاي دولتـي را به ‌نحوي ساماندهي نمايد كه با اولويت استفاده از كارتهاي الكترونيكي و يا ساير دستگاهها و ابزار واسط الكترونيكي ـ رايانه‌اي قابل رهگيري باشد.

تبصره1ـ در اجراي احكام موضوع اين ماده استفاده از منابع موجود داراي قابليت، اولويت دارد.

تبصره2ـ شبكه ملي اطلاعات () كشور، شبكه‌اي مبتني بر قـرارداد اينترنت به ‌همراه سوئيچها و مسيريابها و مراكز داده‌اي است به صورتي كه درخواستهاي دسترسي داخلي و أخذ اطلاعاتي كه در مراكز داده داخلي نگهداري مي‌شوند به هيچ‌وجه از طريق خارج كشور مسيريابي نشود و امكان ايجاد شبكه‌هاي اينترانت و خصوصي و امن داخلي در آن فراهم شود.

تبصره3ـ وزارت ارتباطات و فناوري اطلاعات مي‌تواند جهت ارزيابي شاخصها و وضعيت در ابعاد ملي، منطقه‌اي و بين‌المللي نظام پايش شاخصهاي فناوري اطلاعات و ارتباطات را تا پايان سال دوم برنامه تدوين نمايد. كليه دستگاههاي اجرائي و مؤسسات غيردولتي موظف به ارائه اطلاعات و آمار موردنياز و مرتبط، به اين وزارتخانه‌ هستند.

گزارش ميزان تحقق اهداف اين ماده هرساله توسط اين وزارتخانه به اطلاع مجلس شوراي اسلامي مي‌رسد.

فهرست فصول،عناوین و مواد مربوط به قانون برنامه پنجساله پنجم توسعه جمهوري اسلامي ايران

شاخص های کلیدی عملکرد فرآیند تولید

شاخص های کلیدی عملکرد فرآیند تولید

Key Performance Indicator Of Production Process

حسین عبدی

[e-mail]



مقدمه

فرآيند هاي اصلي سازمان شامل فعاليت ها و فرآيندهايي هستند كه عمليات توليد يا ارائه خدمات را شامل مي شوند . به جز این نوع فرآیندها ، فرآیندهای دیگری نیز مانند فرآیندهای مدیریتی و مشتری مدار نیز تعریف شده اند .

در صورتی که این امکان و توانایی را داشته باشید که نحوه و چگونگی مدیریت این فرآیند باعث كارا بودن و اثربخش بودن اين فرآيند باشد آن زمان است كه مي توان با اطمينان گفت كه جهت بقاي سازمان در شرایط بحرانی امروز در گام اول و در مراحل بعدي براي توسعه و رشد آن مي توان اميدوار بود .

موضوع مورد بحث این مطلب ما پرداختن به فرآیند تولید به عنوان یک فرآیند اصلی و تعریف و ارائه شاخص هایی برای تحت کنترل گرفتن این فرآیند با هدف تعیین وضعیت و شرایط موجود ، شناسایی مشکلات احتمالی و رفع آنها و در صورت امکان طرح ریزی و عملیاتی ساختن برنامه هایی برای بهبود این فرآیند می باشد .

با تعريف شاخص هاي اندازه گيري عملكرد ، مقدار و ميزان اثربخشي و كارايي را مي توان محاسبه نموده با در اختيار داشتن داده هاي حقيقي از محاسبه اين شاخص هاي كليدي، امكان برنامه ريزي ، اجرا و بازبيني و اقدام اصلاحي به وجود مي آيد . تنها در اين صورت است كه برنامه هاي مديريت عملكرد و بهبود ، پشتيبان مناسبي به لحاظ اطلاعات موثق پیدا کرده و و نتیجه بخشی آنها افزایش می یابد .

در اين مقاله چند شاخص، ارائه مي گردد . ضمن آنکه نحوه ي محاسبه آنها را توضيح داده و با ذکر مثال هایی تا حد امکان موضوع را بازکرده و مفاهیم آن را جهت درک صحیح و اجرا تشریح می کنم .

گردآوري اطلاعات

گردآوري اطلاعات صحيح و دقيق اما به عهده ي شما مي باشد .در سازمان هایی که گردآوری اطلاعات ، محاسبه شاخص ها و ترسیم نمودارها و تهیه گزارش های گوناگون بخشی از فعالیت های مدیریتی می باشد ، محاسبه این شاخص ها با صرف زمان و انرژی کمتری صورت می گیرد . اما در صورتی که اینچنین نیست ، تقریبا باید از صفر شروع کرده و مکانیزم هایی را برای تهیه اطلاعات صحیح طراحی کرده تا بتوانید شاخص ها را محاسبه کنید .

گردآوری اطلاعات، محاسبه شاخص ها و ترسیم نمودارهای روند آن خلاصه مراحل اولیه کار است ، ضمن آنكه بايستي مبنايي را به عنوان معيار پذيرش تعيين كنيد . معیار پذیرش مقداری است برای شاخص که دستیابی به آن نشان دهنده تحقق حد معمولی از میزان دستیابی به اهداف عملکردی می باشد

معیار پذیرش شاخص

جهت تعیین معیار پذیرش به این صورت عمل کنید که حداقل سه دوره ي مقدار شاخص را محاسبه کیند ، ميانگين اين سه مقدار را محاسبه کرده و آن به عنوان معيار پذيرش قرار دهید . به عنوان مثال اندازه گیری راندمان تولید در ماه های اول ، دوم و سوم این اعداد را به دست داده است . 55 % ، 65 % و 60 % . میانگین این سه مقدار مساوی 60 % می باشد . همچنین می توانید با در نظر گرفتن برخی شرایط مقداری بالاتر را در نظر بگیرید تا جهت رسیدن به معیار پذیرش قدری چالش وجود داشته باشد تا رسیدن به معیار پذیرش به راحتی قابل دستیابی نبوده باشد .در صورتی که مقدار بدست آمده شاخص معیار پذیرش انحراف داشت بایستی علت یا علت های عدم دستیابی به معیار پذیرش را مشخص نموده و دست به طراحي و اجراي اقدامات اصلاحي بزنيد تا در دوره بعدی که شاخص را محاسبه می کنید ، معیار پذیرش به دست آید .

هدف معیار پذیرش

چالش بزرگتری می توانید ایجاد کنید و آن اقدام به تعيين هدف براي شاخص مي باشد . درحالت عادی برای مالک فرآیند دستیابی به معیار پذیرش نشان دهنده عملکرد مناسب می باشد. روی دیگر سکه یعنی عملکرد مناسب ، برآوردن حداقل های تعیین شده است . در حالیکه با تعیین هدف که مطمئنا بایستی بیشتر و بالاتر از معیار پذیرش باشد، شما انگیزه های لازم برای ایجاد بهبود را به وجود می آورید .

به عنوان مثال اگر معيار پذيرش شما برای راندمان تولید60% مي باشد ، می توانید مقدار 65 % یا 70% را به عنوان هدف قرار داده و جهت رسيدن به آن برنامه ريزي كنيد .

شاخص هاي كليدي عملكرد KPI فرآيند توليد

راندمان

دوباره كاري

ضايعات

سرانه توليد



راندمان

این شاخص، يكي از مهم ترين شاخص هاي فرآيند توليد و حتي كل سازمان مي باشدو به طور قطع و یقین مي توان آن را يك شاخص كليدي عملکرد Key Performance Indicator دانست . فرمول پیچیده ای ندارد و حتی می توان گفت که ساده می باشد . مطابق تعریف عمومی راندمان و بازده هر سیستم دیگر در اینجا نیز میزان خروجی یک فرآیند به ورودی آن را راندمان می گوییم اما در عمل ، محاسبه ي اين شاخص ساده نبوده و قدري زحمت دارد ، خصوصا در سازمان هايي كه چند نوع محصول مختلف را توليد مي كنند محاسبه آن اندکی پيچيده مي باشد .

نحوه محاسبه راندمان توليد به اين صورت است كه توليد انجام شده يك محصول را در يك دوره ي زماني مثلاً يك ماه بر توان توليد در همان دوره تقسيم مي كنيم . حاصل ، راندمان توليد مي باشد . با ضرب حاصل كسر در عدد100 ، در صد راندمان به دست مي آيد .

تصور كنيد مقدار توليد انجام شده كه مي تواند بر حسب تعداد و وزن باشد از محصولي مانند موتورخودروي پرايد به تعداد 8000 عدد باشد ، توان توليد شركت نيز 10000 عدد در ماه مي باشد . راندمان توليد محصور موتور خودرو در اين شركت 80% مي باشد .

مقدار توليد یا خروجی فرآیند، به راحتي از آمار توليد انجام شده بدست مي آيد . اما براي محاسبه ي شاخص شما نياز به دانستن توان توليد داريد . توان توليد همان ورودی سیستم می باشد که مفهوم آن توانایی و برآیند ورودی های فرآیند می باشد که شامل نیروی انسانی ، تجهیزات و دستگاه ها و . . می باشد . این توان تولید را ظرفیت بالقوه خط تولید می گوییم. توان تولید یا ظرفیت خط تولید با استفاده از روش هاي زمان سنجي و ظرفيت سنجي به دست می آيد . ضمن آنكه بايستي از اطلاعات فني مربوط به تجهيزات خط توليد كه سازنده ی تجهیزات، آن را در مدارک، درج كرده استفاده نماييد .

هر چقدر مقدار محاسبه شده راندمان به عدد 100 نزديكتر باشد طبيعتا بهتر خواهد بود و نشانگر آن است كه شما از امكانات توليد در اختيار سازمان كه شامل تجهيزات و دستگاه هاي خط توليد ، نيروي انساني و پرسنل توليد ، ابزار آلات توليدي ، مواد اوليه و . . . بهتر استفاده كرده ايد و از هزينه ي انجام شده براي تأمين منابع بهره ي بهتري گرفته ايد .

در صورتي كه راندمان توليد در شركت شما پايين مي باشد بايستي بررسي نماييد و مشخص كنيد كه عواملي كه باعث شده اند تا شما نتوانيد از ظرفيت ايجاد شده استفاده حداكثري را ببريد چه مواردي مي باشند .

با استفاده از روش ها و تكنيك هاي حل مسئله اقدام نماييد و با محاسبه ي راندمان توليد در دوره هاي بعد نسبت به سنجش اثربخشي اقدامات طراي شده اطمينان حاصل نماييد .

دوباره كاري / بازكاري Rework

يكي ديگر از شاخص هاي خوب و كليدي عملكرد فرآيند توليد، شاخص بازكاري مي باشد. در ابتدا نیاز به این است که موارد بازکاری را در فرآیندهای خود مشخص کنید . این موارد شامل اقدام هايي مانند تعمير ، اصلاح و يا انجام دوباره ي فرآيند هاي ساخت و توليد روي محصولاتی که سالم نبوده و معیوب می باشند اما با انجام برخی فعالیت ها روی اینگونه محصولات ، آنها به شرایط قابل قبولی به لحاظ کیفی رسیده و می توان ادامه فرآیندهای ساخت را روی آنها انجام داد یا اگر محصول نهایی می باشد که آنها را به فروش رساند .

به عنوان مثال از تعداد 8000 موتورخودرويي كه توليد شده تعداد800 عدد نياز به انجام دوباره كاري برخي مراحل توليدي دارند مثلا موتورها دچار نشتي روغن و آب مي باشند ، فیلر زنی به صورت صحیح انجام نشده یا اینکه تورك و گشتاور پيچ ها مناسب نيست و بايستي دوباره تورك گيري شوند .

پس از تعیین مصداق های دوباره ، تعداد و آمار موارد دوباره کاری شده را ثبت کرده و گردآوری نمایید . میزان دوباره کاری کل محصولات را نیز از آمار تک تک محصولات بدست آورید . حاصل تقسيم مقدار کل موارد دوباره كاري بر ميزان توليد انجام شده ضرب در عدد 100 ، درصد دوباره كاري را به ما مي دهد .

مقدار اين شاخص برخلاف شاخص راندمان، هر چه كمتر باشد، بهتر خواهد بود و نشانه خوبی از اجرای صحیح فعالیت های تولیدی را در بار اول می باشد . درجهت مقابل، بالا بودن اين شاخص نشان دهنده ي حجم بيشتر انجام نادرست فعاليت هاي ساخت دربار اول مي باشد .

بنا به عواملي چون عدم مهارت اپراتورهاي توليد ، خراب بودن يا تنظيم دقیق نبودن دستگاه هاي خط توليد ، کالیبره نبودن تجهيزات اندازه گيري ، شيوه هاي نادرست توليد ، مستهلک شدن ابزارآلات تولید مانند قالب ها و جیگ و فیکسچرها ، عدم انجام صحیح فعالیت های بازرسي و آزمون ، شرايط نامساعد محيط کار مانند نبود نور کافی ، مواد اوليه ي نامرغوب و بسیاری عوامل دیگر که بسته به شرایط سازمان شما می تواند متفاوت باشد ، ميزان دوباره كاري افزايش مي يابد .

در صورت بالا بودن ميزان دوباره كاري بایستی نسبت به تعيين عوامل وقوع این مسئله و طرح ريزي اقدامات اصلاحي براي كاهش مقدار شاخص، اقدام نماييد . كاهش هر ميزان از دوباره كاري به معناي افزايش همان ميزان در راندمان توليد مي باشد يعني شما به جاي انجام دوباره مراحل توليدي برای تعدادی محصول خاص، همان وقت ، منابع و امکانات را صرف اجراي فعاليت های توليدي براي همان میزان محصولات سالم دیگر مي كنيد .

ضايعات

درصد ضایعات، شاخصي است بسيار مناسب كه نشان دهنده ميزان انسجام فعاليت هاي مديريتي در سطوح مديريت ارشد و مياني ، كارشناسي و عملياتي سازمان مي باشد . مقدار اين شاخص به طور شفاف و بي پرده به شما مي گويد كه تا چه حد در طراحي و اجراي فرآيندهاي مديريتي ، پشتيباني و توليد، موفق عمل كرده ايد .

محاسبه ي شاخص به اين صورت است كه مقدار ضايعات را بر ميزان توليد تقسيم كرده و حاصل را در 100 ضرب مي كنيم . ضايعات را طبيعتا محصولاتي مي دانيم كه عيوب و عدم انطباق آنها در حدي است كه قابل اصلاح ، تعمير و بازكاري نمي باشد ، ضمن آنکه محصولات با درجه ي كيفي پايين تر را که مصارف دیگر دارد و با قیمتی کمتر از قیمت محصولات سالم به فروش می رسد را نيز جزء آمار ضايعات محسوب مي نماييم .

فعاليت هاي تحليل و تعیین علل به وجود آمدن ضایعات ، مشابه علت های به وجود آمدن موارد دوباره كاري مي باشد . با این تفاوت که اثر آن عوامل شدیدتر بوده به طوری که محصول با ویژگی های تولید شده که امکان استفاده و فروش آنها از بین رفته است .

مشابه شاخص ضايعات از شاخصي ديگر به نام PPM نيز مي توانيم استفاده كنيم . بدين صورت كه تعداد محصولات معيوب و داراي عدم انطباق را تقسيم بر تعداد توليد كرده و حاصل را در عدد يك ميليون ضرب مي كنيم ، بدين صورت عددي به دست مي آيد كه آن را PPM داخلي مي گوييم . يعني تعداد قطعه ضايعات شده در هر ميليون قطعه part per million . اين شاخص ، شاخصي استاندارد است كه غير از پايش نمودار روند آن در داخل سازمان ، قابليت مقايسه با شركت هاي ديگر را نيز در اختیار خواهید داشت ومی توانید عدد PPM داخلی خود را با شرکت های سطح بالا به لحاظ کیفیت و یا با میانگین صنعت خود مقایسه نمایید .

سرانه توليد

يك شاخص خوب و جالب ديگر براي پايش فرآيند توليد ، شاخص سرانه توليد مي باشد . اين شاخص ميزان بهره وري جزئي يكي از عوامل توليد يعني نيروي انساني را اندازه گيري كرده و در اختيار ما قرار مي دهد . با محاسبه ي اين شاخص مي توانيد دريابيد كه تا چه حد در به كارگيري كارآمد نيروي انساني جهت توليد با کمیت بالا ، موفق بوده ايد .

نحوه ي محاسبه شاخص به اين صورت مي باشد كه ميزان توليد را بر نفرساعت كاري كليه پرسنل توليدي تقسيم نماييد . به عنوان مثال اگر تعداد توليد يك محصول در ماه 100000 صدهزار قطعه باشد و مجموع نفر ساعت پرسنل توليد در همان ماه 20000 بیست هزار نفر ساعت باشد حاصل فرمول عدد 5 مي باشد . به اين معنا كه هر نفر ساعت منجر به توليد 5 عدد قطعه مي شود . يعني يك نفر اپراتور در يك ساعت ، 5 عدد قطعه توليد مي كند .

ساعت كاري پرسنل شامل ساعات اضافه كار نيز مي باشد . زمان هاي مرخصي ، تأخير و غيبت نيز بايد كسر گردد . همينطور ساعت توقف خط توليد و بيكاري پرسنل نيز از مجموع ساعت كاري بايد كم شود يعني ساعت هاي كاري خالص تك تك پرسنل توليد بايستي با هم جمع شود .

همانطور كه دريافتيد هر چقدر عدد حاصل یعنی سرانه تولید ، بزرگتر باشد بهتر خواهد بود . اين شاخص به طور خاص نشان دهنده ي سطح عملكرد پرسنل توليد در ساعاتي كه بدون مشكل امكان توليد را دارند مي باشد .

بهبود انگيزه ي پرسنل ، طراحي و اجراي سيستم هاي مناسب و اثربخش تشويق پرسنل مي تواند اين شاخص را بهبود دهد . يك راه مناسب ، آكورددهي به اپراتورهاي توليد در ازاي توليد بيشتر مي باشد . بدین صورت که اگر اپراتور يا گروهي از اپراتورها از حد مشخصی در يك دوره ي زماني ، بيشتر توليد كنند ، متناسب با مقدار اضافه توليد ، پاداش و آكورد دريافت نمايند . بديهي است كه قطعات توليد شده بايستي سالم بوده و معيوب و نامنطبق نباشد .

توجه داشته باشيد كه محاسبه و تحليل اين شاخص در سازمان هاي مختلف و حتي در يك سازمان با محصولات گوناگون ، شرايط خاص خود را دارد . در بعضي مواقع كاهش يا افزايش اين شاخص به علت نيروبري كمتر يا بيشتر يك محصول خاص است . سرعت و حجم توليد محصولات متفاوت نيز ممكن است باعث كاهش يا افزایش اين شاخص شوند در حالي كه عملكرد نيروي انساني واحد توليد ثابت مانده است . پس به هنگام تحليل نزولي يا صعودي بودن نمودار به اين مسئه توجه خاص داشته باشيد .

شاخص های کلیدی عملکرد فرآیند تولید

شاخص های کلیدی عملکرد فرآیند تولید

Key Performance Indicator Of Production Process

حسین عبدی

[e-mail]



مقدمه

فرآيند هاي اصلي سازمان شامل فعاليت ها و فرآيندهايي هستند كه عمليات توليد يا ارائه خدمات را شامل مي شوند . به جز این نوع فرآیندها ، فرآیندهای دیگری نیز مانند فرآیندهای مدیریتی و مشتری مدار نیز تعریف شده اند .

در صورتی که این امکان و توانایی را داشته باشید که نحوه و چگونگی مدیریت این فرآیند باعث كارا بودن و اثربخش بودن اين فرآيند باشد آن زمان است كه مي توان با اطمينان گفت كه جهت بقاي سازمان در شرایط بحرانی امروز در گام اول و در مراحل بعدي براي توسعه و رشد آن مي توان اميدوار بود .

موضوع مورد بحث این مطلب ما پرداختن به فرآیند تولید به عنوان یک فرآیند اصلی و تعریف و ارائه شاخص هایی برای تحت کنترل گرفتن این فرآیند با هدف تعیین وضعیت و شرایط موجود ، شناسایی مشکلات احتمالی و رفع آنها و در صورت امکان طرح ریزی و عملیاتی ساختن برنامه هایی برای بهبود این فرآیند می باشد .

با تعريف شاخص هاي اندازه گيري عملكرد ، مقدار و ميزان اثربخشي و كارايي را مي توان محاسبه نموده با در اختيار داشتن داده هاي حقيقي از محاسبه اين شاخص هاي كليدي، امكان برنامه ريزي ، اجرا و بازبيني و اقدام اصلاحي به وجود مي آيد . تنها در اين صورت است كه برنامه هاي مديريت عملكرد و بهبود ، پشتيبان مناسبي به لحاظ اطلاعات موثق پیدا کرده و و نتیجه بخشی آنها افزایش می یابد .

در اين مقاله چند شاخص، ارائه مي گردد . ضمن آنکه نحوه ي محاسبه آنها را توضيح داده و با ذکر مثال هایی تا حد امکان موضوع را بازکرده و مفاهیم آن را جهت درک صحیح و اجرا تشریح می کنم .

گردآوري اطلاعات

گردآوري اطلاعات صحيح و دقيق اما به عهده ي شما مي باشد .در سازمان هایی که گردآوری اطلاعات ، محاسبه شاخص ها و ترسیم نمودارها و تهیه گزارش های گوناگون بخشی از فعالیت های مدیریتی می باشد ، محاسبه این شاخص ها با صرف زمان و انرژی کمتری صورت می گیرد . اما در صورتی که اینچنین نیست ، تقریبا باید از صفر شروع کرده و مکانیزم هایی را برای تهیه اطلاعات صحیح طراحی کرده تا بتوانید شاخص ها را محاسبه کنید .

گردآوری اطلاعات، محاسبه شاخص ها و ترسیم نمودارهای روند آن خلاصه مراحل اولیه کار است ، ضمن آنكه بايستي مبنايي را به عنوان معيار پذيرش تعيين كنيد . معیار پذیرش مقداری است برای شاخص که دستیابی به آن نشان دهنده تحقق حد معمولی از میزان دستیابی به اهداف عملکردی می باشد

معیار پذیرش شاخص

جهت تعیین معیار پذیرش به این صورت عمل کنید که حداقل سه دوره ي مقدار شاخص را محاسبه کیند ، ميانگين اين سه مقدار را محاسبه کرده و آن به عنوان معيار پذيرش قرار دهید . به عنوان مثال اندازه گیری راندمان تولید در ماه های اول ، دوم و سوم این اعداد را به دست داده است . 55 % ، 65 % و 60 % . میانگین این سه مقدار مساوی 60 % می باشد . همچنین می توانید با در نظر گرفتن برخی شرایط مقداری بالاتر را در نظر بگیرید تا جهت رسیدن به معیار پذیرش قدری چالش وجود داشته باشد تا رسیدن به معیار پذیرش به راحتی قابل دستیابی نبوده باشد .در صورتی که مقدار بدست آمده شاخص معیار پذیرش انحراف داشت بایستی علت یا علت های عدم دستیابی به معیار پذیرش را مشخص نموده و دست به طراحي و اجراي اقدامات اصلاحي بزنيد تا در دوره بعدی که شاخص را محاسبه می کنید ، معیار پذیرش به دست آید .

هدف معیار پذیرش

چالش بزرگتری می توانید ایجاد کنید و آن اقدام به تعيين هدف براي شاخص مي باشد . درحالت عادی برای مالک فرآیند دستیابی به معیار پذیرش نشان دهنده عملکرد مناسب می باشد. روی دیگر سکه یعنی عملکرد مناسب ، برآوردن حداقل های تعیین شده است . در حالیکه با تعیین هدف که مطمئنا بایستی بیشتر و بالاتر از معیار پذیرش باشد، شما انگیزه های لازم برای ایجاد بهبود را به وجود می آورید .

به عنوان مثال اگر معيار پذيرش شما برای راندمان تولید60% مي باشد ، می توانید مقدار 65 % یا 70% را به عنوان هدف قرار داده و جهت رسيدن به آن برنامه ريزي كنيد .

شاخص هاي كليدي عملكرد KPI فرآيند توليد

راندمان

دوباره كاري

ضايعات

سرانه توليد



راندمان

این شاخص، يكي از مهم ترين شاخص هاي فرآيند توليد و حتي كل سازمان مي باشدو به طور قطع و یقین مي توان آن را يك شاخص كليدي عملکرد Key Performance Indicator دانست . فرمول پیچیده ای ندارد و حتی می توان گفت که ساده می باشد . مطابق تعریف عمومی راندمان و بازده هر سیستم دیگر در اینجا نیز میزان خروجی یک فرآیند به ورودی آن را راندمان می گوییم اما در عمل ، محاسبه ي اين شاخص ساده نبوده و قدري زحمت دارد ، خصوصا در سازمان هايي كه چند نوع محصول مختلف را توليد مي كنند محاسبه آن اندکی پيچيده مي باشد .

نحوه محاسبه راندمان توليد به اين صورت است كه توليد انجام شده يك محصول را در يك دوره ي زماني مثلاً يك ماه بر توان توليد در همان دوره تقسيم مي كنيم . حاصل ، راندمان توليد مي باشد . با ضرب حاصل كسر در عدد100 ، در صد راندمان به دست مي آيد .

تصور كنيد مقدار توليد انجام شده كه مي تواند بر حسب تعداد و وزن باشد از محصولي مانند موتورخودروي پرايد به تعداد 8000 عدد باشد ، توان توليد شركت نيز 10000 عدد در ماه مي باشد . راندمان توليد محصور موتور خودرو در اين شركت 80% مي باشد .

مقدار توليد یا خروجی فرآیند، به راحتي از آمار توليد انجام شده بدست مي آيد . اما براي محاسبه ي شاخص شما نياز به دانستن توان توليد داريد . توان توليد همان ورودی سیستم می باشد که مفهوم آن توانایی و برآیند ورودی های فرآیند می باشد که شامل نیروی انسانی ، تجهیزات و دستگاه ها و . . می باشد . این توان تولید را ظرفیت بالقوه خط تولید می گوییم. توان تولید یا ظرفیت خط تولید با استفاده از روش هاي زمان سنجي و ظرفيت سنجي به دست می آيد . ضمن آنكه بايستي از اطلاعات فني مربوط به تجهيزات خط توليد كه سازنده ی تجهیزات، آن را در مدارک، درج كرده استفاده نماييد .

هر چقدر مقدار محاسبه شده راندمان به عدد 100 نزديكتر باشد طبيعتا بهتر خواهد بود و نشانگر آن است كه شما از امكانات توليد در اختيار سازمان كه شامل تجهيزات و دستگاه هاي خط توليد ، نيروي انساني و پرسنل توليد ، ابزار آلات توليدي ، مواد اوليه و . . . بهتر استفاده كرده ايد و از هزينه ي انجام شده براي تأمين منابع بهره ي بهتري گرفته ايد .

در صورتي كه راندمان توليد در شركت شما پايين مي باشد بايستي بررسي نماييد و مشخص كنيد كه عواملي كه باعث شده اند تا شما نتوانيد از ظرفيت ايجاد شده استفاده حداكثري را ببريد چه مواردي مي باشند .

با استفاده از روش ها و تكنيك هاي حل مسئله اقدام نماييد و با محاسبه ي راندمان توليد در دوره هاي بعد نسبت به سنجش اثربخشي اقدامات طراي شده اطمينان حاصل نماييد .

دوباره كاري / بازكاري Rework

يكي ديگر از شاخص هاي خوب و كليدي عملكرد فرآيند توليد، شاخص بازكاري مي باشد. در ابتدا نیاز به این است که موارد بازکاری را در فرآیندهای خود مشخص کنید . این موارد شامل اقدام هايي مانند تعمير ، اصلاح و يا انجام دوباره ي فرآيند هاي ساخت و توليد روي محصولاتی که سالم نبوده و معیوب می باشند اما با انجام برخی فعالیت ها روی اینگونه محصولات ، آنها به شرایط قابل قبولی به لحاظ کیفی رسیده و می توان ادامه فرآیندهای ساخت را روی آنها انجام داد یا اگر محصول نهایی می باشد که آنها را به فروش رساند .

به عنوان مثال از تعداد 8000 موتورخودرويي كه توليد شده تعداد800 عدد نياز به انجام دوباره كاري برخي مراحل توليدي دارند مثلا موتورها دچار نشتي روغن و آب مي باشند ، فیلر زنی به صورت صحیح انجام نشده یا اینکه تورك و گشتاور پيچ ها مناسب نيست و بايستي دوباره تورك گيري شوند .

پس از تعیین مصداق های دوباره ، تعداد و آمار موارد دوباره کاری شده را ثبت کرده و گردآوری نمایید . میزان دوباره کاری کل محصولات را نیز از آمار تک تک محصولات بدست آورید . حاصل تقسيم مقدار کل موارد دوباره كاري بر ميزان توليد انجام شده ضرب در عدد 100 ، درصد دوباره كاري را به ما مي دهد .

مقدار اين شاخص برخلاف شاخص راندمان، هر چه كمتر باشد، بهتر خواهد بود و نشانه خوبی از اجرای صحیح فعالیت های تولیدی را در بار اول می باشد . درجهت مقابل، بالا بودن اين شاخص نشان دهنده ي حجم بيشتر انجام نادرست فعاليت هاي ساخت دربار اول مي باشد .

بنا به عواملي چون عدم مهارت اپراتورهاي توليد ، خراب بودن يا تنظيم دقیق نبودن دستگاه هاي خط توليد ، کالیبره نبودن تجهيزات اندازه گيري ، شيوه هاي نادرست توليد ، مستهلک شدن ابزارآلات تولید مانند قالب ها و جیگ و فیکسچرها ، عدم انجام صحیح فعالیت های بازرسي و آزمون ، شرايط نامساعد محيط کار مانند نبود نور کافی ، مواد اوليه ي نامرغوب و بسیاری عوامل دیگر که بسته به شرایط سازمان شما می تواند متفاوت باشد ، ميزان دوباره كاري افزايش مي يابد .

در صورت بالا بودن ميزان دوباره كاري بایستی نسبت به تعيين عوامل وقوع این مسئله و طرح ريزي اقدامات اصلاحي براي كاهش مقدار شاخص، اقدام نماييد . كاهش هر ميزان از دوباره كاري به معناي افزايش همان ميزان در راندمان توليد مي باشد يعني شما به جاي انجام دوباره مراحل توليدي برای تعدادی محصول خاص، همان وقت ، منابع و امکانات را صرف اجراي فعاليت های توليدي براي همان میزان محصولات سالم دیگر مي كنيد .

ضايعات

درصد ضایعات، شاخصي است بسيار مناسب كه نشان دهنده ميزان انسجام فعاليت هاي مديريتي در سطوح مديريت ارشد و مياني ، كارشناسي و عملياتي سازمان مي باشد . مقدار اين شاخص به طور شفاف و بي پرده به شما مي گويد كه تا چه حد در طراحي و اجراي فرآيندهاي مديريتي ، پشتيباني و توليد، موفق عمل كرده ايد .

محاسبه ي شاخص به اين صورت است كه مقدار ضايعات را بر ميزان توليد تقسيم كرده و حاصل را در 100 ضرب مي كنيم . ضايعات را طبيعتا محصولاتي مي دانيم كه عيوب و عدم انطباق آنها در حدي است كه قابل اصلاح ، تعمير و بازكاري نمي باشد ، ضمن آنکه محصولات با درجه ي كيفي پايين تر را که مصارف دیگر دارد و با قیمتی کمتر از قیمت محصولات سالم به فروش می رسد را نيز جزء آمار ضايعات محسوب مي نماييم .

فعاليت هاي تحليل و تعیین علل به وجود آمدن ضایعات ، مشابه علت های به وجود آمدن موارد دوباره كاري مي باشد . با این تفاوت که اثر آن عوامل شدیدتر بوده به طوری که محصول با ویژگی های تولید شده که امکان استفاده و فروش آنها از بین رفته است .

مشابه شاخص ضايعات از شاخصي ديگر به نام PPM نيز مي توانيم استفاده كنيم . بدين صورت كه تعداد محصولات معيوب و داراي عدم انطباق را تقسيم بر تعداد توليد كرده و حاصل را در عدد يك ميليون ضرب مي كنيم ، بدين صورت عددي به دست مي آيد كه آن را PPM داخلي مي گوييم . يعني تعداد قطعه ضايعات شده در هر ميليون قطعه part per million . اين شاخص ، شاخصي استاندارد است كه غير از پايش نمودار روند آن در داخل سازمان ، قابليت مقايسه با شركت هاي ديگر را نيز در اختیار خواهید داشت ومی توانید عدد PPM داخلی خود را با شرکت های سطح بالا به لحاظ کیفیت و یا با میانگین صنعت خود مقایسه نمایید .

سرانه توليد

يك شاخص خوب و جالب ديگر براي پايش فرآيند توليد ، شاخص سرانه توليد مي باشد . اين شاخص ميزان بهره وري جزئي يكي از عوامل توليد يعني نيروي انساني را اندازه گيري كرده و در اختيار ما قرار مي دهد . با محاسبه ي اين شاخص مي توانيد دريابيد كه تا چه حد در به كارگيري كارآمد نيروي انساني جهت توليد با کمیت بالا ، موفق بوده ايد .

نحوه ي محاسبه شاخص به اين صورت مي باشد كه ميزان توليد را بر نفرساعت كاري كليه پرسنل توليدي تقسيم نماييد . به عنوان مثال اگر تعداد توليد يك محصول در ماه 100000 صدهزار قطعه باشد و مجموع نفر ساعت پرسنل توليد در همان ماه 20000 بیست هزار نفر ساعت باشد حاصل فرمول عدد 5 مي باشد . به اين معنا كه هر نفر ساعت منجر به توليد 5 عدد قطعه مي شود . يعني يك نفر اپراتور در يك ساعت ، 5 عدد قطعه توليد مي كند .

ساعت كاري پرسنل شامل ساعات اضافه كار نيز مي باشد . زمان هاي مرخصي ، تأخير و غيبت نيز بايد كسر گردد . همينطور ساعت توقف خط توليد و بيكاري پرسنل نيز از مجموع ساعت كاري بايد كم شود يعني ساعت هاي كاري خالص تك تك پرسنل توليد بايستي با هم جمع شود .

همانطور كه دريافتيد هر چقدر عدد حاصل یعنی سرانه تولید ، بزرگتر باشد بهتر خواهد بود . اين شاخص به طور خاص نشان دهنده ي سطح عملكرد پرسنل توليد در ساعاتي كه بدون مشكل امكان توليد را دارند مي باشد .

بهبود انگيزه ي پرسنل ، طراحي و اجراي سيستم هاي مناسب و اثربخش تشويق پرسنل مي تواند اين شاخص را بهبود دهد . يك راه مناسب ، آكورددهي به اپراتورهاي توليد در ازاي توليد بيشتر مي باشد . بدین صورت که اگر اپراتور يا گروهي از اپراتورها از حد مشخصی در يك دوره ي زماني ، بيشتر توليد كنند ، متناسب با مقدار اضافه توليد ، پاداش و آكورد دريافت نمايند . بديهي است كه قطعات توليد شده بايستي سالم بوده و معيوب و نامنطبق نباشد .

توجه داشته باشيد كه محاسبه و تحليل اين شاخص در سازمان هاي مختلف و حتي در يك سازمان با محصولات گوناگون ، شرايط خاص خود را دارد . در بعضي مواقع كاهش يا افزايش اين شاخص به علت نيروبري كمتر يا بيشتر يك محصول خاص است . سرعت و حجم توليد محصولات متفاوت نيز ممكن است باعث كاهش يا افزایش اين شاخص شوند در حالي كه عملكرد نيروي انساني واحد توليد ثابت مانده است . پس به هنگام تحليل نزولي يا صعودي بودن نمودار به اين مسئه توجه خاص داشته باشيد .

جایگاه سازمان در چرخه عمر سازمانی

در شروع فعالیت کاری یک مدیر عامل جدید در یک سازمان مطلوبست که سازمان را از نواحی مختلف رصد نماید که برخی از آنها میتواند موارد زیر باشد.

۱- آمارهای تولیدی

۲- آمارهای بازرگانی

۳- مجموعه قوانین و مقررات داخلی ( آیین نامه ها - دستورالعملها و .... )

۴- دریافت اطلاعات از افراد گوناگون برای آشنایی با فرهنگ سازمانی

لازم است تعداد افراد ملاقات شونده در یکماه اول آزاد باشد تا بتوان متوجه شد که سازمان فرهنگ غالبش روزمره و کارگری است یا نه فرهنگ صحیح و استراتژیک که توسط مدیران تدوین گردیده است.

۵- بررسی شرایط انتصاب مدیران سازمان ( آیا انتصابات رابطه ای بوده یا واقعی ) و آیین نامه انتصابات ( اگر قصد دارد کاری درست با همه مشکلاتش انجام دهد. )

۶- ایجاد ارتباط با اداره ای که مغز افزار سازمان است و این یعنی اینکه چه واحد سازمانی در تدوین قوانین و سازماندهی و گرفتن فید بک نقش اصلی را دارد . برای هماهنگی بیشتر به منظور تدوین قوانین مرتبط با اهداف شما.

مدیر باید داده های بدست آورده از سازمان را در یک دفتر یادداشت که حتماْ به همراه خود دارد یادداشت نموده و برای تدوین برنامه هایش نگهداری خواهد کرد.

مدیر عامل تازه وارد به یک سازمان بایستی بتواند تشخیص دهد که حال و روز شرکت چگونه است یعنی اینکه در نمودار حیات سازمانی شرکت در کدام نقطه از این خط قرار دارد با عنایت به شناسایی این مطلب که برای هر مدیر عاملی مثل داشتن نقشه راه برای حرکت و رسیدن به مقصد می باشد باید محل استقرار خود را محکم نموده و بدانیم در حال حاضر سازمان به چه چیزی برای حرکت به جلو نیازمند است بنابراین نباید در ماشینی که بیزین تمام کرده اشتباهاْ آب در رادیاتورش بریزیم که هیچ وقت برای ما ثمری در پی ندارد غیر از خسته کردن عوامل سازمان . اگر چه این مطلب بسیار مهم است اما هدف نهایی ما در این مجموعه نگارشها رسیدن به این دید است که مدیران را از جایگاه فعلی خود مطلع و نیازمندیهای آنان را با عنایت به فضای موجود در کشور ترسیم و ابلاغ نماییم. لذا اگر شما در سازمان خود مشاهده نمودید که میزان تولید نرخ رشد خوبی داشته است و با شیب مناسبی به سمت بالا میل نموده باید به سراغ میزان ریالی فروش سازمان رفته و میزان و نرخ رشد آنرا محاسبه نموده ( خالی از هرگونه رانت مثل سود ناشی از تورم و بر اساس نرخ ثابت مثلاْ روش لاسپیرز ) البته تمام این مطالب را باید با ریزه کاری در استراتژی های کامل سازمان بدست آورد پس می توان جایگاه خود را تعیین نمود که طی چند سال گذشته سازمان کجا بوده و به کجا می خواهد برسد لذا در اولین مرحله ما با توجه به دادهای تولید جایگاه سازمان را از نظر وضعیت در صنعت ترسیم می نماییم . در ادامه آمارهای بازرگانی باید تحلیلی از بازار خرید مواد اولیه و فروش محصولات نیز بدست آوریم آیا بازار مواد اولیه با عنایت به شرایط محیطی تامین است یا نه؟ آیا نوع کالای تولیدی ما از کالاهای مورد نیاز مردم و صنایع دیگر است یا نه کالای بخصوصی و برای قشر خاصی تولید میگردد؟ با توجه به این موارد می توان افق چشم انداز سازمان را برای آینده کاری خود تعیین نمود . سازمان باید طبق مقررات دوره عمر سازمانی برای خود چشم انداز یا استراتژی تدوین نماید . در صورت عدم توجه به این موضوع ما استراتژی را برای سازمان انتخاب خواهیم نمود که برای آن دوره عمر سازمان صلاح نیست و ما را به خطا می اندازد بنا براین بدین منظور دوره های عمر سازمانی را در زیر شرح می دهیم . ( البته خلاصه کتاب دوره عمر سازمان آقای ایساک آدیزس )

هر سازمان و شرکت مانند تمام موجودات زنده مراحل تولد، رشد، پيري و شايد مرگ را طي نموده و در هر مرحله از عمر خود داراي الگوهاي رفتاري خاص به منظور غلبه و چيرگي بر مسائل آن دوره و يا مشکلات مربوط به انتقال از دوره اي به دوره ديگر هستند. مواردي نيز پيش مي آيد که اين سيستم ها در حل مسائل باز مي مانند و بمنظور تشخيص و درمان نيازمند دخالت و معالجه عوامل بيرون از سيستم مي شوند. به شکل زیر به دقت توجه فرمائید:



سازمانها مانند موجودات زنده داراي منحني ( دوره هاي ) عمر و يا سيکل حيات هستند. از يک طرف در هر مرحله از مراحل اين دوره ها با مشکلات خاص آن دوره مواجه هستند و از طرف ديگر در مراحل انتقالي بين دور ها با مسائل و مشکلات از نوع خاص مواجه مي گردند.( اديزس، مترجم سيروس، 1388، مقدمه)
همانطور که در شکل نیز مشاهده می فرمائید، سازمان می تواند مانند کودکی نو پا، می تواند مراحل ایجاد، طفولیت، رشد سریع، بلوغ، تکامل، ثبات، اشرافیت، بوروکراسی اولیه، بوروکراسی و در نهایت مرگ را سپری نماید. و در این بین ممکن است دچار عارضه هائی مانند رابطه نافرجام، مرگ در طفولیت، تله بنیانگذار، تله کارآفرینی و پیری زود رس شود. حرکت در جهت عکس این منحنی امکان پذیر نمی باشد.



سوال این است که هم اکنون سازمان یا شرکتی که در آن فعالیت می کنیم، در کجای این منحنی عمر قرار گرفته است؟

پاسخ به این سوال قدری دشوار به نظر میرسد، ولی غیر ممکن نیست. و لازمه آن در ابتدا شناخت ویژگی ها و خصوصیات هر مرحله از عمر می باشد که در ذیل به آن می پردازیم. قابل توجه است پاسخ دقیق به این سوال منوط به انجام دقیق متدولوژی می باشد که دکتر آدیزس در سایت خود معرفی کرده است که قصد داریم با کمک شما و گام و گام آن را طی کنیم. ولی قبل از آغاز بایستی شناختی کافی از هر یک از این مراحل داشته باشیم.
مرحله ایجاد
با توجه به چرخه عمر سازماني مشاهده مي نمائيم که اولين دوره ايجاد (Courtship) مي باشد که داراي ويژگي هاي زير مي باشد:

1. هدف و انگيزه اصلي ايجاد سازمان، گسترش ارايه خدمات به مشتريان، برطرف نمودن نياز امروز بازار، تغيير رفتار بازار از طريق ارايه محصولات جديد و ايجاد ارزش افزوده مي‌باشد.
2. نوع كار و چگونگي انجام آن تا حدود زيادي مشخص گرديده است.
3. ميزان تعهد بنيانگذار (بنيانگذاران) متناسب با درجه خطر پذيري لازم براي تحقق ايده‌ ايجاد سازمان مي‌باشد.
4. بنيانگذار (بنيانگذاران) ضمن تعهد نسبت به ايده خود، در عين حال واقع بين نيز مي‌باشد.
5. بنيانگذار (بنيانگذاران) انعطاف پذير بوده، آمادگي استفاده از تجارب ديگران را دارد.
6. بنيانگذار (بنيانگذاران) مستقلا و بدون دخالت ديگران در مورد ايده تشكيل سازمان تصميم گيري مي‌كند.
7. تعهد مالي كافي و متناسب با حجم كار وجود دارد.
8. شخص مناسبي براي مديريت سازمان در نظر گرفته شده است.
9. افراد مناسب براي به دست گرفتن امور در بدو ايجاد سازمان، در نظر گرفته شده‌اند.
10. همه افراد ذينفع با تعهدي غير رسمي حمايت خود را به طريقي نسبت به بنيانگذار (بنيانگذاران) اعلام كرده‌اند و تعهدات افراد به طور موفقيت آميزي به معرض آزمايش گذاشته شده است.
رابطه نافرجام
با توجه به چرخه عمر سازماني مشاهده مي نمائيم که عارضه دوره ايجاد (Courtship) رابطه نافرجام مي باشد که داراي ويژگي هاي زير مي باشد:

1. محو شدن تعهدات و فقدان وجود آزمايش تعهد
2. متعصب و غير واقع گرا بودن بنيانگذار
3. توجه به سود و نرخ بازگشت سرمايه
4. تعهد نامتناسب با خطر مورد نياز
5. تحت کنترل و آسيب پذير بودن بنيانگذار
6. نبود يک آزمايش واقعي از طريق پاسخگوئي به سوالاتي همچون چه کاري را مي خواهيم انجام دهيم؟ چگونه و جه موقعي و بوسيله چه کسي مي خواهيم آن را انجام دهيم؟
طفولیت
با توجه به چرخه عمر سازماني مشاهده مي نمائيم که دومين دوره طفوليت (Infant) مي باشد که داراي ويژگي هاي زير مي باشد:

1. سازمان پيوسته در حال خلق نيازهاي جديد براي بازار و كارآفريني است.

2. مديريت با طرحها و ايده‌هّاي فراواني مواجه است كه از سوي كاركنان يا از راههاي ديگر و به صورت پيشنهاد مطرح گرديده‌اند.

3. از مطرح شدن و ارايه نمودن ايده ‌هاي جديد در سازمان استقبال مي‌شود و مشكلات ناشي از آن به عنوان فرصتي براي كارآفريني يا بهبود كارهاي جاري سازمان تلقي مي‌شود.

4. تصميمات گرفته شده در قسمتهاي بازاريابي و فروش، جهت نفوذ و افزايش سهم سازمان در بازار، بر نحوه پذيرش طرحها و برنامه‌ها در ديگر قسمتها تاثير مي‌گذارد.

5. افرادي كه طرحها و ايده‌هاي جديدي پيشنهاد دهند، مورد تشويق مديريت قرار مي‌گيرند.

6. طرحهاي توجيهي سازمان به موقع به تصويب مديريت مي‌رسند.

7. مديريت تلاش مي‌كند با مشاركت بيشتر كاركنان، دامنه فعاليتهاي سازمان گسترش يابد و روند رشد سازمان تسريع گردد.

8. نقش كاركنان در حصول نتايج موفقيت آميز در چرخه فعاليتهاي سازمان و ميزان فداكاري و مسووليت پذيري آنان در انجام امور محوله، در ارزشيابي و ارتقاي آنان موثر است.

9. تعويض رهبر (بنيانگذار يا مدير عامل) منجر به دگرگوني اساسي در سازمان مي‌گردد.

10. تصميمات استراتژيك و حياتي سازمان در مورد جهت حركت سازمان، نوع و نحوه انجام فعاليتها توسط مديريت اتخاذ مي‌شود.

11. مديريت در برخي از امور كه لازم باشد، به مشاوره نيز مي‌پردازد.

12. مديريت، به راحتي، مي‌تواند هرگونه مقرراتي را، حتي خارج از قاعده معمول در سوابق همين سازمان و يا سازمانهاي مشابه، وضع نمايد.

13. ايجاد تغييرات در ساختار سازماني به راحتي ميسر مي‌گردد.

14. تغييرات عمدتا، در ساختار سازماني، سيستم حقوق و پاداش يا سيستمهاي اطلاعاتي صورت مي‌گيرد.

15. كاركنان براي انتخاب نحوه انجام امور محوله آزاد هستند، مگر در مواردي كه مديريت، صراحتا، محدوديتي وضع كرده باشد.
گذر از مرحله طفولیت

گذر از مرحله طفوليت داراي ويژگي هاي زير مي باشد:

1. تشكيلات سازماني، پست سازماني، عنوان و سلسله مراتب در شرکت وجود ندارد و شرکت داراي حداقل مقررات، سيستم، دستورالعمل انجام كار و بودجه بندي است

2. تمركز زيادي در اداره شرکت وجود دارد و تقريبا، همه اختيارات در دستان مدير عامل است و تفويض اختيار صورت نمي‌گيرد.

3. سازمان تامين اجتماعي اجازه نداده است كه دخالت عوامل خارجي موجب خارج شدن كنترل شرکت رفاه گستر از دست وي شود.

4. مديريت تلاش مي‌كند تا حد ممكن توازني بين هزينه‌ها و درآمدهاي شرکت برقرار كند.

5. مديريت اقدام به سرمايه گذاري در زمينه‌هايي كرده است كه در كوتاه مدت به نتيجه مي‌رسند.

6. شرکت تمام توان خود را جهت افزايش توليد و فروش هر چه بيشتر محصول به كار گرفته است.

7. شرکت از طريق ارايه تخفيف هاي ويژه توانسته است به ميزان قابل توجهي فروش خود را افزايش دهد.

8. شرکت تا حد ممكن به شكايت هاي مشتريان رسيدگي مي‌كند.

9. كاركنان نسبت به انجام وظايفشان متعهد هستند.

10. كاركنان تمام وقت در اختيار شرکت هستند و حتي، گاهي، مجبور مي‌شوند در ايام تعطيل نيز به سر كار بيايند.
مرحله مرگ در طفوليت
مرحله مرگ در طفوليت داراي ويژگي هاي زير مي باشد:

1. سيستمها، مقررات و آيين نامه‌هايي وجود دارد كه تناسبي با فعاليتهاي سازمان ندارند.

2. مديريت (بنيانگذار) اقدام به تفويض اختيارات زودتر از موعد كرده است.

3. مقررات و آيين نامه‌هاي دولتي موانع زيادي براي ادامه حركت سازمان ايجاد كرده‌اند، به نحوي كه هزينه مشاوران حقوقي و زمان لازم جهت برخورد با اين قوانين و مقررات از توان سازمان خارج گشته است.

4. دخالت عوامل خارج از سازمان ( شركا، سهامداران، دولت و …) در امور سازمان به حدي است كه، عملا، كنترل سازمان از دست مديريت (بنيانگذار) خارج گرديده است.

5. جريان نقدينگي سازمان بيش از حد منفي است و سازمان توان برآوردن تعهدات مالي خود را ندارد.

6. مديريت در محاسبه هزينه‌ها و درآمدهاي حاصل از حسابهاي دريافتني و موجودي جنسي سازمان، دقت كافي را ندارد.

7. مديريت براي تامين نقدينگي سازمان، اقدام به دريافت وامهاي كوتاه مدت كرده است.

8. مديريت قراردادهاي بزرگ و پرخطري را منعقد كرده است كه، عملا، از توان سازمان خارج هستند.

9. مشتريان معاملات خود را تكرار نمي‌كنند.

10. علايم وظيفه شناسي در ميان كاركنان كمتر مشاهده مي‌شود و اغلب آنها تنها در وقت اداري در سازمان حضور مي‌يابند.
مرحله رشد سريع

مرحله رشد سريع داراي ويژگي هاي زير مي باشد:

1. سازمان محصولات (خدمات) جديدي ارايه مي‌كند و از حالت تك محصولي خارج گرديده است.

2. سازمان تلاش مي‌كند سطح خدمات ارايه شده را افزايش دهد.

3. سازمان فروش و موفقيت را يكسان مي‌داند و سود را به عنوان درصد ثابتي از فروش متوقع است.

4. هدف سازمان فروش بيشتر و نفوذ در بازار است، ولي، برنامه مناسبي براي اين منظور تدوين نشده است.

5. معمولا قيمت تمام شده كالايي كه توليد شده نامعلوم است و يا هزينه‌هاي محاسبه شده كمتر از مقدار واقعي است.

6. مديريت زمان و تمركز كافي براي هماهنگ كردن امور ندارد و به آزمايش و كسب تجربه به روش سعي و خطا مي‌پردازد.

7. رشد سازمان بر اساس برنامه نيست، بلكه، بر اساس نياز محيط و به صورت واكنشي است.

8. سازمان دچار كمبود جا و مكان است.

9. محل‌كار افراد پراكنده است و در هرمكاني كه لازم باشد حضور مي‌يابند.

10. تعداد جلسات كم و زمان آنها معمولا كوتاه است و مكان ويژه‌اي براي برگزاري جلسات وجود ندارد.

11. سازمان بر محور افراد سازماندهي شده است و هرگونه تغييري در سطح كاركنان يا مديريت مي‌تواند باعث بروز تغييرات شديد رفتاري در اداره و يا بقاي سازمان گردد.

12. مجوز انجام فعاليت براي كاركنان در سطح وسيعي وجود دارد و در صورت بروز اشتباه، بخشوده مي‌شوند.

13. انتظار مي‌رود كه هر كس، آنچه را لازم است، انجام دهد و برا ي انجام كارها فرهنگ پارتيزاني حاكم است.

14. محدوده مسووليتها مبهم است و بين وظايف كاركنان تداخل وجود دارد.

15. مديريت دچار بحران تفويض اختيار است.
مرحله گذر از رشد سريع

مرحله گذر از رشد سريع داراي ويژگي هاي زير مي باشد:

1. مديريت درگير فعاليتهايي شده است كه ارتباطي با فعاليتهاي سازمان ندارند.

2. مديريت در تلاش است تا از هر فرصتي كه پيش مي‌آيد براي گسترش فعاليتهاي سازمان بهره ببرد، اما، دچار بحران تعيين اولويت سرمايه گذاري است.

3. مديريت به بودجه و برنامه توجه دارد؛ اما، كنترل واقعي بر نتايج طرح ريزي شده ندارد، به نحوي كه نوسانات شديد و انحرافات جدي بين بودجه و عملكرد واقعي وجود دارد.

4. مديريت براي كاهش فشار حاصل از حجم زياد كارها، برخي از اختيارات خود را، به طور محدود، به زيردستان خود تفويض كرده است.

5. سازمان شروع به وضع مقررات و ضوابط و ايجاد سيستمهاي فرعي جهت اداره امور نموده است؛ با اين حال، سازمان فاقد قالب و رويه و سيستم است و اولويت با عملكرد مي‌باشد.

6. اختيارات و شرح وظايف، تا حدودي، تعريف شده‌اند؛ اما، به صورت مستند وجود ندارند.

7. سيستم تعيين دستمزدها و پرداخت حقوق به صورت محدود و ناهمگون وجود دارد.

8. كاركنان آنچه در توان دارند براي انجام وظايف محوله بكار مي‌بندند.

9. ميزان فروش و سهم بازار رو به افزايش است.

10. مشكل كمبود نقدينگي به حدي نيست كه لطمه اساسي وارد كند ولي حركت سازمان را كند كرده است.

ادامه دارد…

فرايند كار در دبيرخانه

گر سيستم «مكاتبات» در سازمان راه‌اندازي شود:
شفاف شدن و مستند شدن تعاملات اداري

مديريت، نظارت و پيگيري توليد، گردش و عمليات مربوط به مستندات و بهبود فرآيندهاي اداري
يكسان‌سازي، ساماندهي و انسجام‌بخشي به مكتوبات

كنترل و سازماندهي دسترسي افراد به مستندات و مكتوبات سازماني
امكان پاسخگويي به ارباب رجوع به صورت مكانيزه

سادگي استفاده و گسترش همه جانبه در سازمان
امكان ارتباط با ساير بخش‌هاي توليد كننده اطلاعات


ضوابط و ويژگيهاي مورد انتظار سيستم دبيرخانه:
· اطلاعات پايه

1- امكان تعريف انواع نامه مانند: نامه صادره و وارده، فاكس، يادداشت، حكم ماموريت، حكم كارگزيني، صورتجلسه.

2- امكان تعريف انواع طبقه‏بندي نامه مانند : عمومي، عادي، محرمانه، خيلي محرمانه و ...

3- امكان تعريف ارجحيت نامه مانند: عادي، فوري و آني

4- امكان تعريف انواع موضوع نامه مانند: عمومي، بخشنامه، صورتجلسه، ارسال فرم و ...

5- امكان تعريف شيوه ارسال نامه مانند: دستي، پيك، ارباب رجوع، پستي و ...

6- امكان تعريف انواع دبيرخانه‏هاي محلي

7- امكان تعريف انواع بايگاني‏هاي محلي

8- امكان تعريف انواع وضعيت كنوني نامه مانند: اصل، كپي و المثني

9- امكان تعريف انواع شرح رونوشت نامه

10- امكان تعريف دستگاه‏ها و اشخاص (حقيقي و حقوقي) طرف مكاتبه

11- امكان تعريف مسئولان سازمان به همراه مشخصات فردي و سمت هر يك

12- امكان تعريف نام و سمت مسئولان دستگاه‏ها و اشخاص (حقيقي و حقوقي) طرف مكاتبه در خارج از سازمان

13- امكان تعريف گروه‏هاي طرف مكاتبه و تخصيص كاركنان يا واحدهاي سازماني به گروه‏ها (جهت تسهيل در امر تبادل مكاتبات)

14- امكان تعريف جانشين براي هر يك از مسئولان ارجاع و پيگيري و امكان تفويض اختيار كاربران.

15- امكان تعريف انواع شرح ارجاع ( در مورد علت ارجاع نامه توضيح داده ‏شود)

16- امكان تعريف پايه شاخص سال (دستور شروع سال جديد را تعيين مي‏كند)

17- امكان تعريف قالب شماره نامه (وارده ، داخلي و صادره) در هر دبيرخانه

18- امكان تعريف و مديريت اسناد سازماني (غير از نامه) مانند صورتجلسات، روشها و دستورالعمل‏هاي اداري، آيين‏نامه‏ها، فرمها و ...

19- امكان تعريف آدرس پست الكترونيكي، آدرس پستي و شماره تلفن كاربر (دفتر تلفن) و امكان وجود تقويم به صورت شخصي و عمومي

ادامه نوشته

نحوه نگارش نامه هاي اداري

در تايپ نامه‌ها و گزارشات، علاوه بر آن كه عوامل مختلفي از قبيل قطع نامه‌ها، تعداد نسخ، جدول، آمار، نوع فرم، سطور و ساير عوامل در زمانسنجي و احتساب آن مؤثر است، مجرب و يا مبتدي بودن حروفچين نيز بايد مورد توجه قرار داده شود.

با توجه به نكات فوق و با در نظر گرفتن مراحل عمليات كار ماشين نويسي و با رعايت كاربرد تكنيك زمان‌سنجي و نيز با توجه به اشتغال يك ماشين‌نويس مجرب در امور تحريرات، زمان صرف شده براي ماشين نويس مجرب در حدود 5 ساعت كار پيش بيني شده است.

به طور كلي بايد در نظر داشت كه يك ماشين نويس مجرب در هر دقيقه 230 حرف تحرير خواهد كرد كه به طور متوسط بين 50 تا 60 كلمه را شامل مي‌شود و اين اقلام براي يك ماشين‌نويس مبتدي به نسبت 3/1 تقليل مي‌يابد.



اندازه و قطع كاغذ‌هاي اداري:

به موجب توصيه‌هاي مؤسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران، نامه‌هاي اداري در دو اندازه تعيين شده‌اند:

قطع بزرگ:

اندازه كاغذهاي قطع بزرگ 297*210 ميلي‌متر يا اندازه A4 منحصر به مواقعي است كه مفاد نامه از يك برگ قطع كوچك بيشتر باشد.



قطع كوچك:

نامه‌هايي كه در كاغذهاي قطع كوچك ماشين مي‌شود، نبايد از يك برگ با در نظر گرفتن حاشيه‌ها، تجاوز كند و در غير اينصورت بايد از كاغذ قطع بزرگ استفاده شود.

ادامه نوشته

تعريف سازمان و تشكيلات

سازمان و تشكيلات:

تعريف سازمان:

سازمان عبارت است از روابط منظم افرادي كه داراي وظايف مختلف و داراي هدف مشترك هستند.

سازمان عبارت است از يك رشته روابط منظم و عقلايي بين افرادي كه وظايف پيچيده و متعددي انجام مي‌دهند و كثرت آنها به قدري است كه نمي‌توانند به منظور تامين هدف هاي مشترك با هم در تماس نزديك باشند.



اصول سازمان:

رعايت اصول سازمان:

الف: اصل تفويض اختيار

ب: اصل حيطه نظارت

ج: اصل سلسله مراتب اداري

د: اصل وحدت فرمان دهي

ه: اصل تقسيم كار

و: اصل هماهنگي فعاليت‌ها



انجام وظايف شغلي مربوطه:

آشنايي با اصول مديريت و نحوه اداره يك سازمان موجب استفاده از روش‌هاي صحيح مديريت در انجام وظايف مي‌شود. مسولان دبيرخانه و بايگاني نيز بايد با تبعيت از اصول سرپرستي، توانايي‌هاي لازم براي انجام وظايف شغلي و مسؤوليت هاي محوله را كسب كنند.



اصولي كه در اداره امور دبيرخانه و بايگاني بايد نسبت به آن اطلاعات لازم را كسب كرد به صورت فهرست‌وار عبارتند از:

آشنايي كامل با اصول وظايف محوله.

شناسايي و احاطه بر سيستم‌ها و روش‌هاي انجام كار مسووليت‌هاي تفويض شده.

نظارت و كنترل وظايف و مسوليت‌هاي محوله به كاركنان تحت نظارت.

آموزش به كاركنان جديدالاستخدام (آموزش نظري و عملي).

شناسايي استعداد، هوش، حافظه و توانايي جسمي و رواني انها براي انجام وظايف محوله.

علاوه بر نكات فوق ، توصيه‌هاي مشروحه زير در امور نقش سازنده دارد:

نحوه رفتار با كاركنان به گونه‌اي باشد كه در محيط كار احساس امنيت و آسايش كنند.

تشويق و تذكر به موقع انجام شود.

به شكايات كاركنان تحت سرپرستي رسيدگي و پاسخ منطقي به آنها داده شود.

با كاركنان ارتباط صميمانه ايجاد شود.

سرپرست موفق، شنونده خوبي است.

كاركنان جديد را به كار آشنا كرده و آنان را با ايجاد انگيزه به سازمان خود علاقه‌مند سازد.



راهنمايي كاركنان تحت سرپرستي:

سرپرستان موفق و توانا با چگونگي احساسات دروني و نيازهاي افراد وقوف كامل دارند و مي‌دانند كه چگونه از شيوه‌هاي ارضاي تمايلات استفاده كنند.

سرپرستان بايد بتوانند در زمان معين و مشخص پاداش‌هاي مادي و معنوي به افراد بدهند.

جلب اعتماد و اطمينان و اجراي وعده‌ها از اهميت خاصي برخوردار است.

به كاركنان توضيح داده شود كه چه كاري را در چه زمان بايد انجام دهند.

سرپرست موفق، شنونده خوبي است و با صبر و حوصله به مشكلات پرسنل سرپرستي رسيدگي مي‌كنند.

مدير بايد كاركنان جديد را به كار آشنا كرده و سعي كند آنان را به سازمان علاقه‌مند كند.

مدير موفق در موارد زير دستور شفاهي مي‌دهد:

براي توضيحات كوتاه و يا تغييرات جزيي.

براي راهنمايي و تشريح دستورات صادره

يك دستور خوب داراي ويژگي‌هاي زير است.

كوتاه و رسا باشد.

داراي شرح كافي براي روشن كردن مطلب باشد.

نكات اساسي در دستور گنجانده شود.



تاييد مرخصي و اضافه كاري:

از وظايف سرپرست دبيرخانه و بايگاني، رسيدگي به وضع استخدامي است در راستاي اين هدف ضروري است كه مسؤول دبيرخانه و بايگاني اطلاعات لازم را در مورد همكاران خود كسب كرده و در صورت لزوم در اختيار آنان قرار دهد.

اطلاعاتي كه هر يك از كاركنان به آن نيازمند بوده و نسبت به آن‌ها حساسيت نشان مي‌دهند عبارتند از:

وضعيت ترفيع سالانه و اطلاع از مزاياي مادي (حقوق، دستمزد و...)

موقعيت سازماني

اضافه كاري

وضعيت مرخصي

آگاهي مدير و سرپرست امور دبيرخانه و بايگاني از نكات فوق و انتقال اين اطلاعات به كاركنان تحت سرپرستي اثرات بسيار مثبتي در افزايش كمي و كيفي فعاليت‌ها و ايجاد يك جو مناسب براي همكاري خواهد داشت.

بنابر توضيحات فوق، سرپرست با تماس مداوم با واحد كارگزيني بايد كليه اطلاعات به روز درآمده را از واحد مذكور كسب كرده و در اختيار داشته باشد.



آموزش كاركنان تحت سرپرستي:

آموزش همواره به عنوان وسيله‌اي مطمئن در جهت بهبود كيفيت عملكرد و حل مشكلات مديريت مورد توجه بوده و فقدان آن نيز يكي از مشكلات اساسي هر سازمان به شمار مي‌آيد.

آموزش در مديريت نيروي انساني، دوره‌اي است كه طي آن مدير، كارمند يا كارگر به پرورش مهارت‌هاي تخصصي، افزايش اطلاعات و تجربيات جديد براي شغل فعلي يا آينده مي‌پردازد. ضمناً با افزايش كارآيي كاركنان از طريق آموزش صحيح، روحيه كاركنان بهبود يافته و موجب صرفه‌جويي‌هاي زيادي مي‌شود.



تعريف آموزش:

آموزش عبارت است از تربيت افراد براي انجام امور محوله بر اساس موازين يا استانداردهاي دقيق و شناخته شده و نيز آماده ساختن آنان، براي قبول مسؤوليت‌هاي مهم‌تر.

به طوري كه ذكر شد هدف از آموزش افزايش مهارت‌ها و همچنين تغيير در نگرش و تغيير نسبتا پايدار در رفتار افراد تحت تعليم است.



پنج اصل مورد توجه متخصصان امر آموزش است:

اصل اول: همه افراد، آموزش پذيرند.

اصل دوم: همه افراد به آموزش نياز دارند.

اصل سوم: براي همه افراد بايد امكان آموزش فراهم شود.

اصل چهارم: آموزش بايد براي كار معيني باشد.

اصل پنجم: مسؤوليت آموزش، با سرپرست است.



عوامل مورد ارزشيابي كاركنان در مديريت:

در ارزشيابي كاركنان بايد شايستگي و استعداد آنها را بر اساس ضوابط و معيارهاي علمي و منطقي ارزشيابي كرد و متناسب با نتيجه آن اقدامات لازم را انجام داد.

عوامل يا خصايصي كه مورد سنجش قرار مي‌گيرند متفاوتند و به طور كلي مشخصات شخصيتي رفتاري و توانايي فرد مورد ارزيابي قرارداده مي‌شود كه عبارتند از:

1- كميت كار

2- كيفيت كار

3- حسن همكاري

4- ابتكار

5- دقت

6- قابليت اعتماد

7- حس مسؤوليت

8- قدرت بيان

9- استعداد يادگيري

10-تصميم گيري

11-توانايي كنترل و هدايت

12-توانايي برنامه ريزي

13-رعايت مقررات

14-علاقه مندي به آموزش



در مورد ارزشيابي كاركنان دبيرخانه، منشي گري و ماشين نويسي مطالب زير مورد توجه قرار مي‌گيرد.

آراستگي ظاهر

رعايت مقررات

صداقت و قابليت اعتماد

ادب و نزاكت

دقت در كار

پشتكار و علاقه به كار

كيفيت و كميت فعاليت‌ها

رفتار مناسب با همكاران و تشريك مساعي با آنان

ادامه نوشته

مكاتب مديريت

نظریه های کلاسیک
قدیمی ترین نظریه مدیریت نظریه ی سنتی یا کلاسیک است . این نظریه به سه شاخه اصلی مدیریت علمی (فردریک وینسلور تیلور) ، مدیریت اداری (هنری فایول) و مدیریت بوروکراتیک (ماکس وبر) تقسیم می شود .

نظریه مدیریت علمی
بنیانگذار نهضت مدیریت علمی تیلور می باشد .تیلور مدیریت را به صورت فرایندی می دید که از طریق آن کارها به وسیله افراد به صورت فردی یا گروهی انجام می گیرد . ویژگی بارز مدیریت علمی ، تاکید بر مدیریت در سطح عملیاتی ، مطالعه ی علمی عملیات به منظور تشخیص عوامل موثر بر آن و کشف موثرترین روش انجام کار است . منظور تیلور از علم و روش علمی ، مشاهده و ارزیابی منظم است . او معتقد بود که به مدد اصول علمی می توان فعالیتهای تولید را تحت نظم در آورد و کارایی را افزایش داد . به این منظور او اصول مهندسی انسانی را که شامل مطالعه زمان ، حرکات ، روش و سایر فنون و ابزار مدیریت علمی است ، مورد استفاده قرار داد .


آثار مدیریت علمی
یکی از دستاوردهای این مکتب استفاده ی موثرتر از نیروی انسانی ، تجهیزات و مواد است که به نوبه ی خود در توسعه ی برنامه ریزی ، تعیین مسیر پیشرفت کار و نترل اثر داشته است .
ولی نارسایی هایی نیز در این مکتب وجود دارد و آن این که مدیریت علمی راه حل رضایت بخشی برای مسئله انگیزش و بازدهی کارکنان ارائه نداده است .
مدیریت اداری
اصول عام و کلی مدیریت اداری
1- تقسیم کار : تخصصی شدن کار وسیله طبیعی تحول و پیشرفت موسسات و جوامع است .
2- اختیار و مسئولیت : کسی که مسئولیت انجام دادن وظیفه ای را به عهده میگیرد باید برای انجام دادن آن ، متناسب با مسئولیت ، اختیار داشته باشد .
3- انضباط
4- وحدت فرماندهی : به موجب این اصل هر کارمندی باید فقط از یک مافوق دستور بگیرد . فایول معتقد بود که وجود فرماندهی دوگانه موجب تضاد و کشمکش و تزلزل در اعمال اختیار و ضعف انضباط می شود .
5- وحدت جهت
6- اولویت منافع عمومی بر منافع فردی
7- جبران خدمت کارکنان
8- تمرکز
9- سلسله مراتب
10- نظم و ترتیب
11- انصاف
12- ثبات شغلی و استخدامی
13- ابتکار
14- روحیه کار گروهی

فعالیتهای چند گانه ی سازمانها از دیدگاه مدیریت اداری فایول
1- فنی
2- بازرگانی
3- مالی
4- ایمنی
5- حسابداری
6- مدیریت

توانایی ها و ویژگی های لازم برای مدیریت از دیدگاه فایول
1- توانایی عام مدیریت ، یعنی داشتن اطلاعات خاص در مورد وظایف شغلی و کار مورد تصدی که ممکن است فنی ، تجاری ، مالی ، تامینی ، حسابداری یا اداری باشد .
2- توانایی خاص مدیریت که شامل وظایف مدیریتی یعنی برنامه ریزی ، سازماندهی ، هدایت ، هماهنگی و نظارت است .
3- توانایی های فنی و تخصصی لازم ، که در ارتباط با فعالیت های تخصصی مورد نیاز سازمان است .
4- توانایی جسمی یعنی داشتن سلامت ، نیرو ، انرژی و ظاهر مناسب .
5- توانایی فکری یعنی داشتن قدرت فهم ، تشخیص و یادگیری .

مدیریت بوروکراتیک
در مورد بوروکراسی به سه مفهوم کلی می توان اشاره کرد ؛ اول به مفهوم سازمانی بزرگ با ویژگی های خاص مانند سلسله مراتب ، اختیار ، مقررات ، با تمام آثار مثبت و منفی آن ، دوم به معنی تشریفات زاید و عدم کار آیی آن و سوم به معنی سازمان با حداکثر کار آرایی .
((تشکیلات و ترتیباتی که از طریق هماهنگ کردن کار افراد برای ایفای وظایف اداری متعدد ، متنوع و پیچیده با نظمی خاص به وجود می آید بوروکراسی نامیده می شود )) .
به عقیده بعضی صاحب نظران بوروکراسی شکل ایده آل برای سازماندهی و هدایت فعالیت های سازمان است و چند مشخصه برای مدیریت بوروکراتیک به شرح ذیل ذکر می کند :
1- قوانین و مقررات
2- غیر شخصی بودن
3- تقسیم کار
4- ساختار سلسله مراتبی
5- تعهد برای کار مادام العمر
6- ساختار اختیار
7- منطقی بودن (عقلانیت)


این مدل براین فرض استوار است که با استفاده از الگوهای رفتاری معین ، فعالیت های سازمان رسمی و بزرگ را می توان طوری هدایت کرد که بیشترین کارایی حاصل شود . ماکس وبر بوروکراسی را وسیله ای برای دستیابی به عقلانیت در امور سازمانی تلقی کرد .
اختیارات معرفی شده ماکس وبر
1- اختیار سنتی
2- اختیار شخصی
3- اختیار عقلایی – قانونی
در مدل بوروکراسی هدف آن است که از طریق پیش بینی و اعمال قوانین و مقررات رفتاری ، روشهای موثر انجام کار و رسمی کردن روابط کارایی و اثر بخشی را در انجام وظایف به حداکثر می رساند . به عبارتی دیگر بوروکراسی سازمانی است که کاملا برنامه ریزی شده باشد .

نهضت روابط انسانی و مطالعات هاثورن
اصطلاح روابط انسانی معمولا برای توصیف شیوه ی رفتار و کنش متقابل مدیران با زیر دستان به کار می رود .
از مطالعات هاثورن می توان نتیجه گرفت که سازمان یک نظام اجتماعی بوده و عنصر انسانی به عنوان مهمترین عنصر در این نظام محسوب می شود .

نگرش رفتاری
فکر بنیادی مکتب رفتاری آنست که چون مدیر باید کار را به وسیله ی افرادی دیگر انجام دهد ، لذا مدیریت به واقع کاربرد علم رفتار است . یعنی مدیران باید بدانند که چگونه افراد را به کار برگزینند ، افراد را رهبری کنند و روابط متقابل افراد و رفتار گروهی را کاملا درک نمایند .

نگرش های کمی مدیریت
هدف اصلی نگرش کمی مدیریت ، کاربرد روش علمی برای حل مسائل فنی در سطح وسیع است .
مدیریت کمی سه شاخه اصلی دارد که عبارتند از : علم مدیریت ، مدیریت عملیاتی و سیستم های اطلاعاتی مدیریت .

علم مدیریت
مکتب علم مدیریت از طریق استفاده از روشهای کمی و مقداری در مسائل فنی سازمانها تمرکز می کند . ویژگی اصلی آن پیشرفت در کاربرد آمار و ریاضیات برای کمک به حل مسائل عملیاتی برنامه ریزی و کنترل است .

مدیریت عملیاتی
مدیریت عملیاتی نظارت و کنترل نظام مند فعالیت هایی است که موجب می شود داده ها به کالاها و خدمات نهایی تبدیل شود .

سیستم های اطلاعاتی مدیریت
سیستم های اطلاعاتی ، سیستم هایی هستند که داده های مورد نیاز مدیران را جمع آوری ، پردازش کرده و انتقال می دهند تا مدیران بتوانند وظایف مدیریتیشان را با توجه به اطلاعات رسیده انجام دهند .

نگرش سیستمی
نظریه سیستم بیش از یک اصل علمی ، یک طرز فکر ، است که در بررسی و تحلیل رویدادها ، وضعیت ها و توسعه و پیشرفت های مشخص به کار برده می شود .
سیستم مجموعه ای است از عناصر و اجزای مرتبط به هم که در حال کنش و واکنش متقابل می باشند . بنابراین تعریف سازمان یک سیستم است .

نگرش اقتضایی
در این نگرش وظیفه ی مدیر این است که تعیین کند چه روشی ، در چه موقعیت خاصی ، تحت چه شرایط ویژه ای و در چه زمان بخصوصی بهترین فرضیه را برای نیل به اهداف مدیریت فراهم می کند.

سازمان

سازمان
جوامع امروز را جوامع سازمانی می نامند ، زیرا در دنیای امروز ، سازمانها همه ی جوانب زندگی را فرا گرفته اند . سازمان عبارت است از پدیده ای اجتماعی یا گروهی متشکل از دو یا چند نفر که در محیطی با ساختار منظم به طور آگاهانه هماهنگ شده و برای نیل به اهداف گروهی با یکدیگر همکاری می کنند.

وجوه اشتراک سازمانها
سازمانها از ابعاد مختلفی با هم متفاوتند . بیمارستانها ، مدارس ، اداره راهنمایی و رانندگی ، دانشگاه ، تیم های ورزشی ، ارتش ، فروشگاهها ، شرکتها و موسسات مختلف همه سازمان هستند . همه سازمانها کوچک یا بزرگ ، رسمی و یا غیر رسمی دارای عوامل مشترکی هستند ه این عوامل عبارتند از :
1- اهداف
2- برنامه
3- منابع
4- مدیریت

انواع سازمانها
سازمانها با توجه به اهداف اولیه ی آنها به انواع زیر تقسیم می شود :
1- سازمانهای انتفاعی و غیر انتفاعی
2- سازمانهای تولیدی و خدماتی
3- سازمانهای دولتی و خصوصی

مدیریت

مدیریت
مدیریت عبارت است از فرایند برنامه ریزی ، سازماندهی ، هدایت و نظارت بر کار اعضای سازمان و کاربرد کلیه ی منابع قابل دسترسی برای رسیدن به اهداف تعیین شده ی سازمان .

انواع مدیران
1-مدیریت عملیاتی : یشتر به حل و فصل مسائل جاری و آنی می پردازند .
2- مدیران میانی : مدیران میانی یک رده بالاتر از مدیران عملیاتی هستند .
3- مدیریت عالی : مدیران عالی برنامه ریزی های جامع و بلند مدت ، تعیین سیاست ها و خط مشی ها در کل سازمان را مورد بررسی و عمل قرار داده و ارزیابی عملکرد کلی آن را به عهده دارند .
طبقه بندی مدیران از نظر فعالیتهای سازمانی که مدیران مسئولیت اجرای آنها را به عهده دارند عبارتند از:
1- مدیران وظیفه ای : این مدیران کارکنانی را با تخصص و مهارتهای ویژه در یک زمینه ی خاص سرپرستی می کنند .
2- مدیران عمومی : این مدیران مسئولیت کلیه ی فعالیتها را در یک واحد یا یک سازمان به عهده دارند .

مهارتهای مورد نیاز مدیران
مهارتهای ادراکی : یعنی ، توانایی درک پیچیدگی های کل سازمان و تصور همه ی عناصر و اجزای تشکیل دهنده ی کار و فعالیت سازمانی به صورت یک کل واحد .
مهارتهای انسانی : یعنی ، داشتن توانایی و قدرت تشخیص در زمینه ی ایجاد همکاری ، تفاهم و انجام کار به وسیله دیگران ، فعالیت مناسب به عنوان عضو گروه ، درک انگیزه های افراد و تاثیر گذاری بر رفتار آنان .
مهارتهای فنی : یعنی ، دانایی و توانایی در انجام دادن وظای خاص که لازمه ی آن توانایی در کاربرد فنون و ابزار ویژه و شایستگی عملی در رفتار و فعالیت است .

وظایف مدیر
برنامه ریزی : برنامه ریزی یکی از مهمترین بخش های وظایف مدیریت می باشد که انجام آن باید با توجه به سایر وظایف مدیریت یعنی سازماندهی ، استخدام ، هدایت و کنترل صورت گیرد .
سازماندهی : تقسیم کار یا طبقه بندی سازمان ، مشکلات و فواید آن ، نمودار سازمانی ، صف ، ستاد و وظایف و روابط مربوط به آنها در حیطه ی وظایف سازماندهی مدیریت قرار دارد .
هدایت : هدایت از وظایف کلیدی مدیریت به حساب می آید ؛ زیرا سایر اجزاء مدیریت نیز، باید توسط مدیران و رهبران در پرتو فکر ، ابداع و خلاقیت آنان شکل گیرد و پیاده گردد . مدیران با ایجاد انگیزه در افراد فعالیتهای آنان جهت می دهند آنها بهترین مجراهای ارتباطی را تعیین کرده و تضاد بین افراد سازمان را برطرف می کنند و بدین طریق وظیفه ی هدایت را انجام می دهند .
نظارت : هر نوع مدیریت بدون سیستم نظارتی فاقد تضمین لازم برای صحت و دقت عملیات و اجرای صحیح برنامه ها می باشد . نظارت عبارت است از ارزیابی برنامه ها و تصمیم گیری ها از زمان اجرای آنها و اقدامات لازم جهت ارزیابی ، مقایسه و اصلاح آن فعالیت .
خلاقیت : خلاقیت یعنی پیدایی و تولید یک اندیشه و فکر نو ، در واقع خلاقیت بستر رشد و ایجاد نوآوری است .

نقش های مدیران
مدیران وظایف خود را با بازی کردن نقش های مختلف اجرا می کنند .
نقش و انواع آن
نقش عبارت است از الگوهای رفتاری که به افراد شاغل در سازمانها نسبت داده می شود . برخی نقش را توقعات رفتاری که ازیک فرد به تناسب موقعیت انتظار می رود تعریف می کنند . می توان گفت همه ی مدیران تعدادی از نقش های ارتباطی ، اطلاعاتی و تصمیم گیری را عهده دارند .

نقش های ارتباطی
1- نقش رئیس یا نقش تشریفاتی
2- نقش راهنما
3- نقش رابط

نقش های اطلاعاتی
1- نقش جمع آوری اطلاعات یا نقش ارزیابی
2- نقش توزیع کننده
3- نقش سخنگو


نقش های تصمیم گیری
1- نقش کار آفرینی یا نوآوری
2- نقش آشوب زدایی
3- نقش تخصیص دهنده ی منابع
4- نقش مذاکره کننده

سلام به همه دوستان

ببخشيد مدتي بود كه نتونستم مطلب جديدي رو صفحه بذارم

یک داستان کاملاً واقعی!

یک داستان کاملاً واقعی!

 

خانمي طوطي اي خريد . اما روز بعد آن را به مغازه برگرداند . او به صاحب مغازه گفت اين پرنده صحبت نمي كند . صاحب مغازه گفت : « آيا در قفسش آينه اي هست ؟ طوطي ها عاشق آينه هستند ، آن ها تصويرشان را در آينه مي بينند و شروع به صحبت مي كنند .» آن خانم يك آينه خريد و رفت.

 

روز بعد باز آن خانم برگشت . طوطي هنوز صحبت نمي كرد . صاحب مغازه پرسيد : «نردبان چه ؟ آيا در قفسش نردباني هست ؟ طوطي ها عاشق نردبان هستند.» . آن خانم يك نردبان خريد و رفت.

 

اما روز بعد باز هم آن خانم آمد . صاحب مغازه گفت : آيا طوطي شما در قفسش تاب دارد ؟ نه ؟ خب مشكل همين است . به محض اين كه شروع به تاب خوردن كند ، حرف زدنش تحسين همه را بر مي انگيزد . آن خانم با بي ميلي يك تاب خريد و رفت.

 

وقتي كه آن خانم روز بعد وارد مغازه شد ، چهره اش كاملاً تغيير كرده بود . او گفت : «طوطي مرد.»

 

صاحب مغازه شوكه شد و پرسيد : «آيا او حتي يك كلمه هم حرف نزد ؟» آن خانم پاسخ داد :« چرا ، درست قبل از مردنش با صداي ضعيفي گفت آيا در آن مغازه غذايي براي طوطي ها نمي فروختند ؟»

 

نتیجه گیری داستان و اینکه چقدر شبیه این موضوع در سازمانها اتفاق می افتد بر عهده خودتان!

منابع انسانی2

هر نوع حركت پايين به بالا ممنوع

سازمان، اصول وقواعدي دارد كه طي صد سال گذشته تمام هم و غم پژوهشگران سازمان و مديريت، كشف و تئوريزه كردن آنها بوده است. خلاف جهت آب شنا كردن و تلاش براي بر هم زدن معادلات سازماني، امر خطيري است كه ممكن است هزينه‌هاي گزافي در پي داشته باشد. چنانچه مديريت سازمان، تحول خواه و درجستجوي تعالي و زندگي بهتر براي كاركنان و طبعاً جامعه باشد، رويكردهاي نوآورانه را ترويج خواهد كرد كه جملگي راه به توسعه و آباداني خواهند برد. در چنين سيستمي، خمودي، دنبال كردن پروژه‌هاي شخصي، تأسيس مغازه مانند خواروبار فروشي،‌ فروش قطعات كامپيوتر، فروش لوازم خانگي و تعويض روغني،‌ امري «غير اخلاقي» است و اساساً كمتر كسي به مخيله‌ي خود اجازه‌ي بروز چنين افكاري خواهد داد. اما در حالت عكس، قضيه متفاوت است. شما ترجيح خواهيد داد كه به جاي اتلاف عمر در سازماني كه ارزش هاي حاكم غالباً ضد ارزش هستند، دست به ساختن آينده اي گوارا «براي خود» از راه هاي غيرسازماني بزنيد و جالب اينكه سازمان نيز با بستن چشمان خود از بذل امكانات خود به شما دريغ نخواهد كرد.

حال تصور كنيد كه فردي در چنين سيستمي به دنبال اهداف كاغذي و رؤياي شيرين سازمان باشد. او هر روز صبح در پي گامي رو به جلو، با ايده و انديشه سر كار مي آيد و شب ها با فكري درگير براي يافتن راه هاي خروج از بحران چشم بر هم مي گذارد. ماه ها و سال ها مي گذرد و روزي فرا مي رسد كه او متوجه اشتباه خود مي‌شود. او از فرصت هاي از دست رفته ملول مي شود و كم كم آدمي ديگر مي شود. اما چه سود كه فرصت هاي طلايي زندگي را فداي اهدافي بي‌حاصل و خوش باورانه كرده است!

در اوضاع و احوال کنونی، آدم هاي باهوش آنهايي هستند كه زودتر متوجه راه درست مي شوند. آنها از اتلاف وقت و صرف انرژي براي كارهاي بي حاصل گريزانند و برخلاف تصور عمومي، آنها نه تنها آسيب رسان نيستند، بلكه موفق به ثروت آفريني در جامعه مي شوند.

سازماني كه چشم خود بر واقعيت مي بندد و قادر به درك ارزش سرمايه هاي انساني خود نيست، محكوم به فنا و زوال است و عاقبتي تاريك او را انتظار مي كشد. افسوس كه در سازمان هاي ايراني، عمر مديريت ها كوتاه است و مديران با خيال راحت، خود را از سوءمديريت ها در امان مي بينند. وگرنه در دنياي رقابت و «مسئوليت تا خط پايان» چنين مديراني از خشم تلاطم هاي كسب و كار به سادگي جان به در نمي برند.

 

برگرفته از سایت مدیریت منابع انسانی توسط افشین دبیری

مذهب در خدمت پیشگیری و کاهش مخاطرات

رابطه مذهب و بحرانها و نقش مذهب در مدیریت بحران از مباحث بسیار مهمی می باشند که متاسفانه کمتر مورد مطالعه و بررسی علمی قرار گرفته اند.

یکی از جنبه های بسیار آشکار ارتباط مذهب و بحرانها این است که بحرانها و وقوع آنها کار خداوند است و تعبیر رایج آن نیز این است که بحرانها نوعی بلا هستند که از طرف خداوند برای تنبیه دنیوی مردمان یک سرزمین در نظر گرفته می شوند.  همه ما این تعبیر و برداشت را بارها و بارها از زبان مردم عادی، دولتمداران و برخی علمای دینی شنده ایم.  این نگرش هیچ ارزشی به مدیریت بحران نداده و در حقیقت به معنای آن است که نیازی به مدیریت بحران نیست.  در این رویکرد بهترین مدیریت برای پیشگیری بحرانها و دور شدن از عذاب الهی روی آوردن به اعمال و رفتاری است که عذاب الهی را از آدمیان دور می نمایند.  این نوع تعبیر منحصر به کشورهای در حال توسعه نیست.  بعد از بحران کاترینا در آمریکا بارها و بارها از زبان سیاستمداران درجه اول کشور مانند جورج بوش و همینطور شهردار نیوارلئان این مطلب را شندید.  البته اگر کمی هم در احوال این شهر قبل از این بحران بنگریم این نگرش تقویت می شود.  نئو اورلئان بنا به گفته محققان یکی از بزرگترین مراکز فحشاء در آمریکا بود. 

یکی دیگر از جنبه های ارتباط مذهب و بحران و مدیریت بحران که کمتر مورد توجه قرار گرفته است این است که مذاهب برای کمک به بشر هم به لحاظ معنوی و هم به لحاظ مادی و تامین آنها آمده اند.  با این نگرش مذهب می تواند خدمات زیادی در مراحل مختلف مدیریت بحران از پیشگیری، آمادگی، واکنش و بازسازی داشته باشد.  مذهب، تعلیمات مذهبی و روحانیون می توانند مردم را به حفظ سلامت خود و خانواده خود در برابر مخاطرات طبیعی با تشویق آنها به رعایت استانداردها و مقررات کمک نمایند.  آنها می توانند به مردم بگویند که مسئولیت حفظ جان خود و خانواده شامل مخاطرات طبیعی نیز می شود.  تعلیمات مذهبی همچنین نقش بزرگی در امداد رسانی و بازسازی بعد از سوانح می توانند بازی نمایند.  کما اینکه در حال حاضر نیز سازمانهای مذهبی نقش مهمی در امداد رسانی بعد از بحرانها ایفا می نمایند.

این موضوع بسیار گسترده ای است که ابعاد دیگری نیز دارد که لازم است مورد توجه همه محققان و اندیشمندان و دست اندرکاران قرار گیرد. 

هفته آمادگی در برابر سوانح

در کانادا این هفته به نام هفته آمادگی در برابر بحرانها و سوانح (Emergency Preparedness Week) نام گذاری شده است و در این هفته کلیه سازمانها در سطوح مختلف محلی، استانی و فدرال فعالیتهای خود در این زمینه را برای مردم تشریح می کنند. در گوشه و کنار شهرها و در مکانهای عمومی مانند کتابخانه ها برنامه های ویژه ای به این مناسبت برای آموزش و اطلاع رسانی عمومی برگزار می شوند. این هفته در حقیقت فرصتی به مسئولان می دهد که برنامه های آموزش عمومی خود را در ابعاد وسیعتری در اختیار عموم قرار دهند و به اهداف خود در زمینه آماده سازی مردم و جامعه در برابر حوادث و خطرات احتمالی دست یابند. از آنجا که تعداد این نوع سازمانها و ارگانها اعم از دولتی و غیر دولتی بسیار زیاد هستند اگر هر کدامشان برنامه ای در محدوده عمل خود اجرا نمایند مردم در معرض انواع و اقسام اطلاعات و آموزشها قرار می گیرند و در صورت تکرار سالانه این برنامه ها در بلند مدت آنچه که مردم در این زمینه ها باید بدانند به آنها منتقل می شود. ضمن آنکه اجرای این برنامه ها برای خود سازمانهای مدیریت بحران و مرتبط با آن نیز نوعی تمرین تلقی می شود و در آمادگی آنها نیز موثر است.
این هفته هر سال با یک شعار اصلی دنبال می شود. نام شعار امسال "هم اکنون آماده شو: یادبگیر چگونه" (Prepare Now: Learn How) است. شعارها هر سال متناسب با شرایطی که جامعه در آن قرار داشته و دارد و اولویتهایی که باید به آنها پرداخت تدوین می شوند. آنچه این شعار به آن اهمیت می دهد یادگیری روشهای درست آمادگی در برابر سوانح است. آنچه در این مورد تاکید خاص روی آن می شود این است که افراد و خانوارها باید یاد بگیرند که چگونه خود را تا 72 ساعت پس از وقوع بحرانها و سوانح بدون توقع کمک حفظ نمایند.
در کانادا مسئولیت حفاظت و آمادگی در برابر سوانح و بحرانها در درجه اول متوجه خود افراد و خانوارها است. اگر آنها نتوانند از عهده این مسئولیت برآیند آنگاه دولتهای محلی موظف هستند که وارد عمل شوند. اگر دولتهای محلی هم از عهده این کار بر نیایند مسئولیت بر عهده دولت استانی و سپس دولت فدرال خواهد بود. به همین دلیل آمادگی در برابر سوانح از سیاستهایی است که در کانادا به شدت مورد توجه است و سرمایه گذاری های زیادی در این زمینه صورت می پذیرد. طبیعتا اثرات آن را نیز در پایین بودن تعداد سوانح و بحرانها از یک طرف و پایین بودن خسارات و تلفات در سوانح و بحرانهای پیش آمده از طرف دیگر بخوبی آشکار می شود.
جا دارد در کشور ما نیز این کار در حدی وسیعتر صورت پذیرد. توجه منفعلانه نسبت به بحرانها و سوانح بعد از وقوع آنها ارزش چندان زیادی ندارد. مهم این است که سازمانها و ادارات و نهادهای مسئول به گونه ای برنامه ریزی شده و مداوم صرف نظر از آنچه رخ داده اطلاع رسانی و آموزش و آماده سازی مردم در برابر بحرانها را در دستور کار خود قرار دهند. این یکی از راههایی است که در بلند مدت اثرات خود را برجای خواهد گذاشت. در این برنامه ها می توان از نیروهای داوطلب مردمی هم کمکهای زیادی گرفت. کما اینکه در کانادا نیز این هفته با حضور تعداد زیادی از داوطلبان صورت می گیرد.

شيوه هاي مديريت و ساختارسازماني بيمارستانهاي عمومي ـ دولتي ايران ازديدگاه مديران بيمارستانها

شيوه هاي مديريت و ساختارسازماني بيمارستانهاي عمومي ـ دولتي ايران ازديدگاه مديران بيمارستانها

دكترمحمدعرب1 ـ دكترفيض ا... اكبري2 ـ دكترمحمودمحمودي3 _دكترابراهيم صدقياني 4

چكيده :

هدف : اين مطالعه براي تعيين شيوه هاي مديريت وساختارسازماني ازديدگاه مديران بيمارستانهاي عمومي ـ دولتي ايران درسال 78ـ77 انجام شده است .

روش پژوهش : مطالعه بصورت توصيفي انجام شده واطلاعات بصورت مقطعي جمع آوري شده است .

جامعه پژوهش : شامل كليه بيمارستانهاي عمومي ـ دولتي ايران مشتمل بر355بيمارستان مي باشد. بيمارستانها برحسب تخت به سه رده كوچك ( كمتراز200تخت ) متوسط بين ( 200تا400تخت ) وبزرگ ( بالاتراز400تخت ) تقسيم شدند. حجم نمونه برابر14بيمارستان است كه بصورت تصادفي طبقه بندي وانتخاب شدند. اطلاعات بااستفاده ازپرسش نامه ومصاحبه انجام گرفته واطلاعاتي درزمينه مشخصات كلي بيمارستان واطلاعات فردي مديران بيمارستانهاوهمچنين سئوالات اختصاصي پيرامون ساختارسازماني وشيوه مديريت صورت گرفته است . نتايج بصورت جداول توصيفي ارائه گرديد.

يافته هاي پژوهش :

نتايج اين پژوهش نشان ميدهدكه درحال حاضرساختارسازماني كليه بيمارستانهاي عمومي ـ دولتي ايران كاملاًمتمركزبوده وتمركزبيش ازحدساختارسازماني سبب ميگرددكه تصميم گيريهاوسياستگزاريهاي مديريتي عموماًدرخارج ازبيمارستان اتخاذگرددوتامرحله اجراتسري يابد. درزمينه تعيين شيوه هاي مديريتي ازشيوه هاي مديريتي ابداع شده توسط پروفسوررنسيس لايكرت استفاده شده است ونتايج نشان ميدهدكه بيشترين استفاده ازشيوه مديريت استبدادي ـ خيرخواهانه با45/47درصدوكمترين استفاده ازشيوه مديريت مشاركتي با86/5درصدبوده است . ازشيوه مديريت مشورتي به ميزان 83/29درصدوازشيوه مديريت استبدادي ـ استثماري به ميزان 82/16درصداستفاده شده است .

واژگان كليدي  : شيوه هاي مديريت ـ ساختارسازماني ـ حيطه مديريت

نتيجه گيري :

ساختارسازماني موجوددربيمارستانهاي عمومي ـ دولتي ايران وشيوه هاي مديريتي اعمال شده توسط روساي اينگونه بيمارستانهانيازبه بازنگري وتغييراساسي دارد.

---

1عضو هيأت علمي دانشگاه علوم پزشكي تهران

2 عضو هيأت علمي دانشگاه علوم پزشكي تهران

3 عضو هيأت علمي دانشگاه علوم پزشكي تهران  

4 عضو هيأت علمي دانشگاه آزاد اسلامي

 

4 عضو هيأت علمي دانشگاه آزاد اسلامي

تفاوت کشورهای فقیر و ثروتمند در چیست؟

تفاوت کشورهای فقیر و ثروتمند در چیست؟

 

تفاوت كشورهاي ثروتمند (پیشرفته) و فقير، تفاوت قدمت آنها نيست.

زيرا براي مثال كشور مصر بيش از 3000 سال تاريخ مكتوب دارد و فقير است!

اما كشورهاي جديدي مانند كانادا، نيوزيلند، استراليا كه 150 سال پيش وضعيت قابل توجهي نداشتند اكنون كشورهايي توسعه‌ يافته و ثروتمند هستند.

تفاوت كشورهاي فقير و ثروتمند (پیشرفته) در ميزان منابع طبيعي قابل استحصال آنها هم نيست.

ژاپن كشوري است دارای سرزمين بسيار محدودي كه 80 درصد آن كوه‌هايي است كه مناسب كشاورزي و دامداري نيست اما دومين اقتصاد قدرتمند جهان پس از آمريكا را دارد. اين كشور مانند يك كارخانه پهناور و شناوري مي‌باشد كه مواد خام را از سراسر جهان وارد كرده و به صورت محصولات پيشرفته صادر مي‌كند.

مثال دیگر کشور سويس است. كشوري كه اصلاً كاكائو در آن به عمل نمي‌آيد اما بهترين شكلات‌هاي جهان را توليد و صادر مي‌كند. در سرزمين كوچك و سرد سويس كه تنها در چهار ماه سال مي‌توان كشاورزي و دامداري انجام داد، بهترين لبنيات (پنير) دنيا توليد مي‌شود.

همچنین كشوري است كه به امنيت، نظم و سختكوشي مشهور است و به همين خاطر به گاو صندوق دنيا مشهور شده ‌است (بانك‌هاي سويس).

افراد عالي رتبه‌اي كه از كشورهاي ثروتمند با همپايان خود در كشورهاي فقير برخورد دارند براي ما مشخص مي‌كنند كه سطح هوش و فهم نيز تفاوت قابل توجهي در اين ميان ندارد.

نژاد و رنگ پوست نيز مهم نيستند زيرا مهاجراني كه در كشور خود برچسب تنبلي مي‌گيرند در كشورهاي اروپايي به نيروهاي مولد تبديل مي‌شوند.

پس تفاوت در چيست؟

تفاوت در رفتارهاي است كه در طول سال‌ها فرهنگ و دانش نام گرفته است.

وقتي كه رفتارهاي مردم كشورهاي پيشرفته را تحليل مي‌كنيم متوجه مي‌شويم كه اكثريت غالب آنها از اصول زير در زندگي خود پيروي مي‌كنند:

1)    اخلاق به عنوان اصل و پايه

2)    وحدت

3)    مسئوليت پذيري

4)    احترام به قانون و مقررات

5)    احترام به حقوق شهروندان ديگر

6)    عشق به كار

7)    تحمل سختي‌ها به منظور سرمايه‌گذاري در آينده

8)    ميل به ارائه كارهاي برتر و فوق‌العاده

9)    نظم‌پذيري

جهاني شدن:

جهاني شدن:                         

جهاني شدن اقتصاد به بيان ساده يعني ناديده انگاشتن مرزهاي جغرافيايي- سياسي بين کشورها و رشد فزاينده گستره فعاليت شرکت هاي فراملي و جابجايي چشمگير و آزادانه سرمايه و نيروي کار بين مناطق مختلف جهان. در يک اقتصاد جهاني شده کنترل و اعمال سياست هاي مصوب حکومت ها و دولت ها برفعاليت بنگاه هاي اقتصادي از طريق اهرم هاي مالياتي, تعرفه اي, قوانين کار و ضوابط و مقررات محلي, دشوار و حتي امکان ناپذير خواهد شد. از ديدگاه توسعه پيوستن به موج جهاني شدن يا مقاومت در برابر آن انتخابي راهبردي است که تاخير درتصميم گيري نهايي راجع به آن شايد آنقدر گران تمام شود که حتي منافع انگشت شمار و بالقوه کنوني را به حاشيه براند و باعث شود که نهايتا کشور ايران در اين بازي به يک بازنده تمام عيار تبديل شود. رواج و مطلوبيت سياست ها و نگرش هاي اتارکيک به توسعه اقتصادي, که در دهه اول پس از انقلاب اسلامي نمود بارزي داشت, موجب شد که شالوده و زير ساخت هاي اقتصادي کشور بويژه در بخش دولتي بر پايه پيش فرض مخالفت و مقاومت در برابر جهاني شدن و الزامات آن شکل بگيرد.

 

وابستگي بخش قابل توجهي از خانواده هاي ايراني به دولت و حاکميت سبک زندگي کارمندي اهميت جهاني شدن و شناخت پيامدهاي نويد بخش و ناراحت کننده آن را دو چندان مي کند. بقا در بازار کسب و کار جهاني وحفظ و ارتقاي توانايي رقابت آنگونه که در سرنوشت بخش خصوصي تعيين کننده و برجسته است, عاملي کليدي و تاثير گذار بر تصميم ها و انتخاب هاي بخش دولتي به شمار نمي رود. در واقع تکيه بيش از حد بر منبع در آمدي هنگفت نفت از انتقال مفهوم آماده شدن براي مواجهه با آينده به تصميم گيران و ضرورت واکنش به هنگام به شرايط تغيير يافته محيطي جلوگيري مي کند. از سوي ديگر شيوع رانت خواري, برخورداري از حقوق انحصاري تجارت و همچنين پرهيز از پاسخگويي, مسووليت پذيري و شفافيت مالي بويژه در بنيادهايي که خارج از حيطه نظارت دولت فعاليت مي کنند استعداد و ظرفيت پيوستن به اقتصاد جهاني را مختل ساخته و آن را به تاخير مي اندازد. علاوه بر اين, تنش هاي سياسي با غرب و نفوذ تفکر بيگانه ستيزي چالشي بزرگ به شمار مي رود که غلبه بر آن مستلزم تجديد نظر در سياست خارجي و فاصله گرفتن از پارادايم مبتني بر طبقه بندي ديگران به صورت دوست و دشمن و جايگزيني آن با پارادايم مبتني بر تفاهم و منافع مشترک است.                      

شايان ذکر است که بخش خصوصي نيز به نوبه خود براي پيوستن به اقتصاد جهاني با محدويت هاي بيروني و دروني روبرو است. از يک سو بزرگ بودن بدنه دولت و تمايل به حفظ نقش مداخله گر به جاي نقش تسهيل کننده باعث کندي فرآيند ادغام بخش خصوصي در اقتصاد جهاني و در نتيجه از دست رفتن فرصت ها و منافع بالقوه مي شود. از سوي ديگر شيوه سنتي و متعارف همکاري هاي بين المللي در حوزه توزيع کالا و ارائه خدمات و همچنين ساخت و توليد, که بيشتر جنبه منفعلانه و دنباله رو داشته و به صورت نمايندگي يک بنگاه خارجي يا توليد تحت ليسانس است, يکپارچه شدن فعالانه و کامل ايران در اقتصاد جهاني شده و حفظ موقعيت برد- برد را در معرض خطر قرار خواهد داد.                       

همانطور که اشاره شد مهمترين ويژگي جهاني شدن جريان روان و آزادانه سرمايه و نيروي کار بويژه کارکنان دانشور مانند دانشمندان, پژوهشگران, مهندسان, مديران و غيره بين کشورها است. در مقايسه با ديگر کشورهاي رو به توسعه ايران از اين لحاظ در موقعيت برتري قرار گرفته است و مي توان اميدوار بود که پيوستن دير هنگام و همراه با تاخير به موج جهاني شدن آثار و پيامدهاي نا مطلوب و جبران ناپذير کمتري در پي داشته باشد. بنابراين آموزش و ارتقاي مهارتها و رقابت پذيري منابع انساني راهبردي نويد بخش و تعديل کننده است که صرف نظر از ماهيت و فرآيند واکنش تصميم گيران و تصميم سازان ايران به جهاني شدن همچون برگي برنده است که در يک حالت به تقويت و افزايش سرعت ادغام و در حالت ديگر به تخفيف و اجتناب از پيامدهاي نامطلوب ادغام دير هنگام منجر خواهد شد.

به طور خلاصه مي توان گفت که گستره و قدرت تاثير گذاري نخبگان و اقشار مختلف جامعه بزرگ ايراني ها بر جهاني شدن در صورت استمرار روند هاي کنوني اقتصادي و سياسي در بدترين حالت بسيار محدود و ناچيز خواهد بود. در چشم اندازي خوش بينانه نيز مي توان اميدوار بود که به برکت وجود منابع بسيار غني نيروي انساني و سرمايه, که در يک اقتصاد جهاني شده محل سکونت و انباشت آنها آنچنان اهميتي ندارد, بسياري از پيامدهاي بالقوه منفي پيوستن دير هنگام به جامعه جهاني تخفيف يافته يا کاملا از بين بروند.

جهاني شدن ارتباطي تنگاتنگ با نظام هاي ارزشي و همچنين انقلاب هاي فنآوري بويژه فنآوري اطلاعات و ارتباطات دارد. چگونگي تعامل اين نيروهاي کليدي پيچيده تر از آن است که بتوان همه روابط آنها اعم از مستقيم و غير مستقيم را به طور کامل بررسي کرد. اما نکته اي که نبايد از آن غافل شد وجود روابط افزاينده و روابط غالب و مغلوب در چنين تعاملي است. در صورت ترکيب مناسب و هماهنگ اين نيروها سرعت گستره تغييرات نمايي خواهد بود که آنرا رابطه اي افزاينده مي ناميم. در حالت ديگر يک يا چند نيروي کليدي يک يا چند نيروي باقي مانده را کاملا تحت الشعاع خود قرار مي دهند. به عنوان مثال شايد جهاني شدن بخش ها يي از نظام هاي ارزشي را اساسا دگرگون ساخته يا در حالت ديگر برخي ارزشهاي اجتماعي از توسعه و رواج برخي فنآوري ها مانند شبيه سازي انسان کاملا جلوگيري کنند. حتي برخي فنآوري ها همچون نانوفنآوري , فنآوري زيستي و فنآوري اطلاعات احتمالا برخي ارزشها را منسوخ ساخته و به تحولات بنيادي در حيات اجتماعي منجر خواهند شد. چنين روابطي را بايد به صورت طرف غالب و طرف مغلوب بررسي کرد.

برگ بيهوشي

برگ بيهوشي سندي ارزشمند براي اطلاع رساني و مشكلات موجود

نويسندگان : ابراهيم نصيري ، يوسف مرتضوي ، حسن صياميان ، حسين باباتبار

 

مقدمه و هدف :

كل علم ليس في قرطاس ضاع             حضرت علي  (ع)

هر علمي كه روي كاغذ نوشته نشود ضايع مي شود .

دانش پزشكي  يكي از مهمترين علوم بشري است با نوشتن روي كاغذهايي كه ما آنرا مدارك پزشكي مي ناميم به عنوان سرمايه هاي غني علم پزشكي كه به نسل هاي بعد منتقل و در غير اينصورت ضايع خواهد شد .(1)

علم بيهوشي كه يكي از شاخه هاي مهم علوم پزشكي محسوب مي شود به دليل شر ايط ويژه آن بطور بالقوه مستعد ، فراموشي مي باشد . هر روز هزاران بيماري كه تحت بيهوشي عمومي ، مورد عمل جراحي قرار مي گيرند ، معمولاً ، هيچگونه اطلاعي از وضعيت خود در طي عمل جراحي ندارند  و در صورت عدم اطلاع رساني صحيح ، ممكن است تمامي مسائل بيهوشي در اتاق هاي عمل محبوس شود . از آنجائيكه ، گستردگي علم بيهوشي بعد از كشف و انتشار آثار بيهوش كنندگي اتر از سال 1846 با عوامل متعددي وابسته ميباشد كه در اين ميان نقش توسعه اعمال و تكنيك هاي جراحي ، افزايش مجروحين ناشي جنگ هاي اول و دوم جهاني ، نياز به داروهاي مختلف و جديد تر شل كننده عضلاني ، مخدر ها و بيهوش كننده ها به منظور حذف عوارض و يا ايجاد شرايط مناسب تر براي جراحي ، پيشرفت تكنولوژي ابزارهاي وابسته به بيهوشي و نگهداري راه هوايي به منظور كاهش عوارض بالقوه و ورود تكنيك هاي بي حسي ناحيه اي و مراقبت هاي ويژه تنفسي در آي سي يو و ريكاوري و تفاوت هاي زياد اعمال جراحي نسبت به همديگر و تغييرات فيزيولوژيك و وجود بيماريهاي همراه در سنين مختلف و دوره هاي مختلف زندگي و عوامل متعدد ديگر ، موجب تغيير در نياز بيماران مختلف به روشهاي متعدد بيهوشي و داروهاي مختلف گرديده است . بعبارت ديگر عوارض بالقوه و مشكلات بيهوشي از بيماري به بيمار ديگر ممكن است تفاوت داشته باشد و تجارب مختلف  ، در بالين هر بيماري كه تحت بيهوشي قرار مي گيرد ،‌ممكن است ضرورت اطلاع رساني را به نسل هاي آينده بيشتر نمايد .

ادامه نوشته

نقش مديريتي پرستاران در اداره و كنترل عفونتهاي بيمارستاني

 

1- ابراهيم نصيري  2- هدايت جعفري  3- روانبخش اسماعيلي  4- يدا… جنتي ) 

 

     اداره و كنترل ميكروبهاي بيماريزا در زندگي هر انساني ضروري مي باشد و خصوصا“ در محيط حساس بيمارستانها بسيار ضروري بوده و از وظائف مهم مديريت يك بيمارستان تلقي مي شود . از آنجائيكه بيمارستانها،مهمترين جايگاهي است كه براي تشخيص و درمان و مراقبت بيماران مختلف فعاليت مي نمايند و خيل عظيم بيماران را با بيماريهاي مختلف پذيرا مي باشد و از طرف ديگر ، مهار ميكروبهاي بيماريزا در تمامي مراحل زندگي انسان يك مسئله حياتي تلقي مي شودو اين مسئله در محيطهاي بيمارستاني مي تواند ، به علت كاهش مقاومت بيماران ،از اهميت بالاتري برخوردار باشد و يا موجب تأثيرمنفي بركارآي نيروي انساني مي شودو با توجه به اينكه پرستاران در تيمهاي مراقبتي و درماني بيش از هرگروه ديگر، از نظر كمي و كيفي با بيماران مانوس بوده و در امر مراقبت ، آموزش و درمان ، حمايت و نگهداري شرايط مناسب بيماران ، تلاش مي نمايند و شايد از ديدگاههاي مختلف و كلي ، بيش از ساير اعضاي گروه بهداشتي درماني در داخل بيمارستان ، تأثير گذاري دارند و باتمامي رده هاي بهداشتي درماني در داخل بيمارستان ارتباط قوي دارند . متاسفانه امروزه عفونت هاي بيمارستاني در سطح بيمارستانهاي ما بسيار بالامي باشد و كميته هاي كنترل عفونت خيلي مؤثر واقع نشدند. به نظر مي رسد بهترين گروه در تيمهاي بيمارستاني پرستاران آگاه مي باشند كه مي توانند به سرعت شيوع عفونت هاي بيمارستاني را كنترل نموده و هزينه هاي  هنگفتي كه ناشي از عفونت هاي بيمارستاني ايجاد مي شود بطور قابل ملاحظه اي كاهش دهند. در اين مقاله طراحي لازم براي جايگاه ويژه ومديريتي پرستاران در كميته كنترل عفونت بيمارستانهامورد بررسي و تحليل قرار گرفت و پيشنهادات لازم به منظور كنترل و مهار عفونتهاي بيمارستاني برپايه ارزش گذاري بيشتر به جايگاه و نقش مديريتي پرستاران ، داده شد .

بررسی آلودگی باکتریال تیغه های لارنگوسکوپ به مدت 6 ماه  در بخشهای درمانی بیمارستان توحید سنندج

 

فریبا بدرودیانی – دکتر علیرضا نمازی – دکتر شهلا افراسیابیان -بابک هدایی  سهيلا علاقبندان-رويا فقيه-

دانشگاه علوم پزشکی کردستان- سنندج- بیمارستان توحید

مقدمــه:

آلودگی میکروبی در بیمارستان از مهمترین عوامل زمینه ساز انتقال عفونتهای بیمارستانی در بیماران بستری شده به شمارمی رود. بیماریهای ناشی از عفونتهای بیمارستانی سالیانه خسارات مالی فراوانی بر اقتصاد بهداشت دنیا وارد می سازد.عفونت به وسیله طیف وسیعی از میکرو ارگانیسمها؛بی هوازی؛قارچها؛ویروس ها و انگلها منتقل می شود.از مسائلی که در بهینه سازی خدمات درمانی مورد توجه قرار می گیرد کنترل عفونتهای بیمارستانی و نمونه برداری از قسمتهای مختلف بخش های بیمارستانی در کمک به این مسئله از اهمیت خاصی برخوردار است. با توجه به این موضوع ؛ هدف از این مطالعه ؛تعیین میزان آلودگی باکتریالتیغه های لارنگوسکوپ در بخشهای درمانی بیمارستان توحید در شش ماهه سال1385 می باشد.

روش کــار:

روش کار به صورت توصیفی بود و به طور تصادفی انجام شده.از تیغه لارنگوسکوپ ها  در طول مدت 6 ماه 103مورد نمونه برداری انجام گرفته است.نحوه انجام نمونه گیری به این صورت بود که با سوآپ استریل آغشته به آب مقطر یا سرم فیزیولوژی استریل از محلهای تعیین شده نمونه برداری شد و سپس در پلیت های بلاد آگاروEMB کشت داده می شد و پلیت در درجه حرارت 37 درجه سانتی گراد نگهداری و بعد از 24 الی 72 ساعت پلیت از نظر رشد باکتری مورد بررسی قرار می گرفت و در صورت وجود کلنی های باکتری ؛لام تهیه می شد و تشخیص افتراقی از نظر سوش و نوع باکتری انجام می گردید. سپس با استفاده از داده های آماری تجزیه و تحلیل گردید.

نتایـــج:

در بررسی بر روی103 مورد نمونه برداری 36 مورد(35%) آلوده بودند .بیشترین سوش میکروبی  استاف 9 مورد (6/8%) و سپس استاف ساپرو فیتیکوس و لیستریا هر کدام 6 مورد(7/5%) ؛ استاف اورئوس و کورینه باکتریوم هر کدام 4 مورد (8/3%)؛هافنیا 2 مورد (9/1%) بود. 

نتیجــه گیری:

به نظر می رسد در وهله اول توجه به آموزش کارکنان  و تدارک امکانات کافی ضروری  می باشد؛ لازم است که تیم کنترل عفونت بیمارستان در جهت ضدعفونی کردن وسایل و تجهیزات بخشها کنترل بیشتری به خرج داده و از روشهای فن آوری بیشتری استفاده کند.حتی بهتر است از تیغه های لارنگوسکوپ یکبار مصرف جهت هر بیمار استفاده شود.

 

كلمات كليدي:آلودگي باكتريال-تیغه لارنگوسکوپ

سازمان ملل چیست؟

سازمان ملل متحد (که در فارسی گاهی به طور خلاصه سازمان ملل نامیده می‌شود) سازمانی بین‌المللی است که در ۱۹۴۵ میلادی تأسیس و جایگزین جامعه ملل شده‌است. این سازمان توسط ۵۱ کشور تأسیس شد و در سال ۲۰۰۶ میلادی، ۱۹۲ کشور عضو داشته‌است. اعضای آن تقریباً شامل همه کشورهای مستقلی می‌شود که از نظر بین‌المللی به رسمیت شناخته شده‌اند. فقط واتیکان، که عضویت در سازمان را نپذیرفته‌است و جمهوری چین، که عضویتش بعد از عضویت جمهوری خلق چین لغو شد، در سازمان ملل متحد عضو نیستند.

مقر سازمان ملل متحد در شهر نیویورک است و کشورهای عضو و موسسات وابسته در طول هر سال با تشکیل جلسات منظم در امور بین‌المللی و امور اجرایی مربوط به آنها تصمیم‌گیری می‌کنند.

سازمان ملل در پایان جنگ جهانی دوم و از سوی کشورهای پیروز در آن جنگ شکل گرفت و سازمان و روال‌های حاکم بر فعالیت آن نشان از شرایط جهانی بعد از جنگ دوم دارد. قوی‌ترین نهاد سازمان ملل، یعنی شورای امنیت، پنج عضو دائمی دارد که در تصمیمات این شورا حق وتو دارند.

موبایل و اورژانس

موبایل و اورژانس

در سالهای اخیر که موبایل و یا تلفن همراه از گسترش زیادی برخوردار گردیده است استفاده از آن به عنوان وسیله ای کمکی در مواقع اضطراری و اورژانس همواره مورد توجه بوده است. امدادرسانان همواره مشاهده کرده اند که زمانی که به صحنه های تصادفات و یا اتفاقات دیگر می رسند یکی از اشیایی که غالب آسیب دیدگان با خود به همراه دارند تلفن همراه است که از طریق آن می توانند به شناسایی فرد مصدوم بپردازند و یا به بستگان وی اطلاع دهند. البته مشکلی که در این زمینه وجود دارد این است که اکثر استفاده کنندگان از موبایل دارای تعداد زیادی شماره تلفن در حافظه تلفن خود هستند و تشخیص اینکه کدام شماره مربوط به افراد نزدیک است کمی مشکل و یا وقت گیر است. به همین منظور در آمریکا یکی از امدادگران پیشنهاد داده است که همه افراد یک و یا چند شماره تلفن از نزدیکان خود را با عنوان اختصاری (ICE) در فهرست شماره تلفن ها قرار دهند که بتوان با سرعت بیشتری نسبت به تماس با افراد نزدیک فرد مصدوم اقدام نمود. ICE مخفف In Case of Emergency است. این ایده به سرعت مورد استقبال قرار گرفته و سازمانهای مختلف در صدد بسط و نشر آن هستند. اکنون با توجه به اینکه استفاده کنندگان از تلفن همراه در ایران نیز بسیار بالا است و به سرعت در حال گسترش است به نظر می رسد در نظر گرفتن یک اصطاح عمومی برای ذخیره شماره افراد نزدیک که بتوان در مواقع اضطراری با آنها تماس گرفت کار مفیدی باشد. این اصطلاح می تواند بطور خیلی ساده همان "تلفن اضطراری" و یا مانند آن باشد.

منابع جدید کارشناسی ارشد رشته مدیریت خدمات بهداشتی و درمانی

به اطلاع کلیه داوطلبان شرکت در دوره کارشناسی ارشد مدیریت خدمات بهداشتی و درمانی می رساند منابع آزمون کارشناسی ارشد باز هم تغییر کرد:

رشته امتحاني	دروس مربوطه	نام مراجع معرفي شده	مولفين و مترجمين
مديريت خدمات بهداشتي درماني	كليات بهداشت	درسنامه طب پيشيگري و پزشكي جلد دوم	ك. پارك . ترجمه . خسرو رفايي شيرپاك . تهران . انتشارات ايليا- چاپ اول 1382
	اصول و مباني سازمان و مديريت	1- مباني مديريت     2-  مباني مديريت رفتار سازماني     3- مديريت منابع انساني     4- سازمان ومديريت از تئوري تا عمل	استيفن  رابينز و ديويد دي سنزو ترجمه : سيدمحمد اعرابي و همكاران . تهران انتشارات پژوهشهاي فرهنگي چاپ سوم – 1384 علي رضائيان – تهران – انتشارات سمت – چاپ هفتم 1385   اسفنديار سعادت – تهران – انتشارات سمت – چاپ دوازدهم 1386   مهدي ايران نژاد پاريزي و پرويز ساسان گهر – تهران – انتشارات موسسه علوم بانكداري - چاپ نهم 1385
	سازمان و مديرت بهداشت و درمان	1-سازمان و مديريت بيمارستان جلد 1 و 2     2-مديريت بهداشت و درمان     3-درباره مديريت خدمات بهداشتي       4-اصول خدمات بهداشتي	ابراهيم صدقياني – تهران – انتشارات جهان رايانه – چاپ اول 1377   سعيد آصف زاده و عزيز رضا پور – انتشارات دانشگاه علوم پزشكي قزوين و حديث امروز چاپ اول 1385   مك ماهان، رزماري ، ترجمه : علي كشتكاران و سيدعليرضا آيت اللهي – انتشارات دانشگاه علوم پزشكي شيراز – چاپ سوم 1385   فربد عبادي فردآذر وحسين شجاعي تهران – تهران انتشارات سماط چاپ چهارم 1385
	مديريت مالي و اقتصاد بهداشت	1-مباني اقتصاد بهداشت و درمان     2-اقتصاد بهداشت براي كشورهاي در حال توسعه       3-اقتصاد بهداشت       4- مديريت مالي جلد 1 و 2	سعيد آصف زاده – انتشارات دانشگاه علوم پزشكي قزوين – چاپ اول 1382   سوفي ويتر و ديگران . ترجمه : ابوالقاسم پوررضا – تهران انتشارات موسسه عالي آموزش و پژوهش مديريت و برنامه ريزي – چاپ اول 1383   چارلز. اي . فيليپس .ترجمه : منوچهر عسگري – تهران . نشر اقتصاد نو وابسته به شركت چاپ و نشر بازرگاني – چاپ اول 1376   ريموندپي نوو. ترجمه : علي جهانخاني و علي پارسائيان – تهران انتشارات سمت چاپ دوازدهم 1385

 

استاندارد بیمارستانی

تاريخچه استاندارد در  ايران:

براي بررسي تاريخچه استاندارد ابتدا ضروريست تعريف استاندارد را بدانيم. بطور کلي استاندارد در دو مفهوم عمده بکار برده مي شود؛ در مفهوم اول منظور از استاندارد، يکاها يا بر سنج هاي اندازه گيري و در مفهوم دوم، استاندارد کتابچه يا مجموعه مکتوبي است که در بر گيرنده مقررات و اصولي براي تنظيم امور فني، صنعتي، علمي وتجاري مي باشد(29).

در ايران در زمان داريوش اول پادشاه هخامنشي، وزنه هاي استاندارد شده اي بر اساس واحدي به نام کرشه[1] ساخته شد که هر کرشه معادل 83.3 گرم بوده است.

ولي اولين حرکت مدون در ارتباط با استانداردسازي و استانداردنويسي در ايران با تصويب قانون اوزان ومقياس ها در سال 1304 شمسي آغاز گرديد ودر سال 1332 به لحاظ موافقتنامه اي که ميان وزير اقتصاد ملي ومدير عامل سازمان برنامه  وهيئت مديره عملياتي اقتصادي آمريکا در ايران به امضاء رسيد، مؤسسه استاندارد در قالب يک اداره آزمايشگاهي در وزارت بازرگاني به منظور کنترل کيفي کالاي صادراتي آغاز بکار کرد(24).

---

[1] -karshe

ادامه نوشته